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转型小微 矢志不渝
作者: 陶艳艳 / 时间: 2013年 6月号

1996年,郑州城市合作银行在郑州市48家城市信用社的基础上组建成立。

20002月,通过资本重组,郑州城市合作银行更名为郑州市商业银行。

200912月,经中国银监会批准,郑州市商业银行更名为“郑州银行”。

2012年底,在历经十七年的发展历程后,郑州银行资产总额达1040.45亿元,各项存款825.73亿元,贷款余额497.74亿元,资本充足率为15.2%,不良贷款率仅为0.43%,拨备覆盖率达467.02%,主要监管指标全部达标且持续向好。

这样的发展历程可能让郑州银行的成长之路看上去与其他城商行并无二致,事实上郑州银行比起其他城商行曾经更切实地感受到市场的凶险和生存的不易。1998年,郑州银行的前身——郑州城市合作银行由于原城市信用社时期管理混乱,经营不善,以致积累形成的历史问题集中凸显,引发大面积挤兑风波,濒临倒闭边缘。风险爆发后,郑州市与河南省两级政府会同人民银行对郑州城市合作银行进行全面救助,时任河南省委书记的李克强总理对郑州城市合作银行的挤兑事件专门做了批示,要求依法收贷并加强内部管理。1999年到2006年间,通过采取发放人民银行再贷款、整顿领导班子、加强内部管理、进行债权债务重组、实行增资扩股及债转股、加强资产清收、严厉打击金融犯罪、进行二次资产重组置换不良资产等强有力的综合措施,郑州银行风险逐步得到控制,信誉逐步恢复。2006年,郑州银行步入快速发展期,通过转化经营成果的方式消化历史不良资产。2011年末,通过增发股份的溢价部分,一次性甩掉了历史包袱。至此,郑州银行才可谓凤凰涅槃,重获新生。

在郑州银行的资产规模于2012年成功突破1000亿元,正式跻身中国大型城市商业银行行列之后,生存与发展的一系列问题重新摆在了董事长王天宇的面前。超千亿资产的城商行在中国商业银行队伍里仍显尴尬,从规模上看,即便离最小资产规模的全国性股份制银行还有不少差距,且不能像股份制银行那样拥有全国性的准入牌照和多元化的业务准入条件。而与地市级及资产规模在300亿以下的小型城商行相比,郑州银行又必须在综合化经营方面做通盘考虑。而且,当中国经济发展步入平滑期,两位数的GDP增速将不复往日后,商业银行的不良资产是否也将随着GDP的回落而“水落石出”?除此之外,利率市场化进程不断加快、金融脱媒现象的加剧无不牵动着如郑州银行般城商行的神经。面对这一切,作为郑州银行的掌门人,王天宇的应对之道很简洁:转型小微金融,坚定不移!

 

转型首先要转变观念

《》:我们看到,郑州银行刚刚对20112015年的战略规划做了中期调整,其中转型小微业务是这次中期调整的重点。中国城商行队伍历来是服务中小企业的主体,很多城商行的市场定位均为“市企、市民、市政”,其中市企指的主要就是小微企业,既然小微企业一直是我们的服务对象,为什么郑州银行的转型重点仍然是小微金融呢?

王天宇:郑州银行在合作银行或者商业银行时代的定位叫“政府的银行、老百姓的银行”,这样的市场定位在今天看来很不明晰。经过十多年的发展,结合郑州地处中国中部的区位优势和中原经济区、郑州航空港综合实验区建设的发展机遇,我们的市场定位确定为“商贸物流银行、中小企业融资专家、精品社区银行”,可以说这三个定位基本上都是围绕服务中小企业展开的。发展定位清晰了,但是从管理层到员工,我们从事小微金融的理念还需要转变。

前些年我们说要服务中小企业,但更多其实停留在口号阶段,即便是做了也实属无奈。凡事主动去做和被动去做总是有差别的。因为大企业竞争太激烈,城商行难以介入,退而求其次去做小微金融。所以说以前城商行做小微企业并不是主动发现了商机、有意识地将业务向小微企业倾斜,城商行还是有天然的做大企业的冲动,做小微业务缺乏主动性,内部也没有专门针对小微企业融资服务的机构、人员、风控、定价、考核等经营机制,对小企业那一套的做法不过是参照大企业那一套照搬而来,这样的方法去做小微金融,肯定是做不大也做不好。

为什么城商行不愿意做小微,这里面的原因非常简单,因为小微金融出成绩比较慢。一个支行如果成功地做一个大中企业,项目加上派生存款,就能完成全年的业务考核;做小微呢,耗费同样的人力,在相同的业绩考核模式下,支行要耗费比做大中企业多得多的精力,成效短期内也不是很明显。所以我们说,以往不愿做小微有其客观的原因,主要在于银行的战略不清晰,管理层的观念不明确,摇摆不定。

《》:如果是这种情况的话,为什么不能沿袭以往的发展路径,而要坚持转型,把业务向小微金融倾斜?

王天宇:商业银行的一切经营策略都是为了生存和发展,不能只看眼前的利益更要考虑长远利益。从市场竞争来说,大中型企业资金需求量大,但是金融机构的竞争也激烈,城商行在竞争中是处于不利地位的。首先是城商行受单一客户授信额度、资本充足率等监管指标限制很难成为其主办行,更多的只能作为拾遗补缺,瓜分一点市场份额;其次,大中型企业的贷款议价能力很强,利率基本上没有上浮空间;最后,大中企业贷款风险比较集中,如果出现风险,那对规模偏小的城商行影响将是巨大的。

我们从战略上定位小微企业,这也跟河南省的经济发展特点有关系。河南省内缺乏大中型企业,企业类型多以小微企业为主,即便是那些大中企业也早已被一些全国性银行瓜分完毕。作为城商行必须另辟蹊径,发现商机,小微企业就是一片业务蓝海。我们现在也看到很多股份制银行在小微金融领域成绩卓著,这给我们提供了两个警示:一是小微金融如果做好将使银行受益匪浅;二是面对来自全国性银行的竞争,城商行如果不重视小微金融守住小微金融这个阵地,未来发展之路十分堪忧。

 

转型要转变服务

《》:如果之前对小微金融更多是不愿做的问题,那么在明确了小微金融战略后,如何调动全行的积极性,解决不会做的问题?

王天宇:重要的是要构建一套有利于小微金融业务发展的制度安排。2006年,郑州银行在河南省银行系统内率先成立小企业信贷部,积极贯彻小企业“六项机制”,建立了小企业贷款绿色通道;2009年,郑州银行又对小企业信贷部进行体制改革,在省内首家成立小企业金融事业部,专从事小企业融资业务拓展,建立专家团队,服务专业市场、专业群体。但即便是这样,我们跟同行相比仍有差距。比如民生银行事业部制改革后,将公司类客户上收,支行只做小微金融。郑州银行目前70多家分支机构中只有六家小微企业专营支行,全行2100多名员工,从事小微金融的人数不到100人,这说明小微金融还没有真正成为我们业务的中心。

我们计划到2015年全行一半的机构及一半的人员专门做小微金融,取消部分支行的对公业务经营权。在考核机制上,我们放宽对小微金融不良率的容忍度。2011年,我们引入了德国IPC公司,对我们的小微金融授信业务进行指导,重点也是为了解决基层人员不会做小微业务的问题。此外我们也倡导对小微企业客户进行筛选,不是所有的小微企业我们都要抓,小微金融同样要避免走同质化的路径。一方面,我们要做商贸物流银行,这是基于郑州的交通区位优势,郑州本身是商贸物流城,那么围绕商贸物流的中小企业就是我们的主流客户。另一个方面,我们的小企业专营支行要做出特色,将客户分类,开发相应的产品并有针对性地进行市场营销,比如未来我们会有科技型小企业特色支行,文化类小企业特色支行等。我相信,有市场、有制度、有技术,小微金融没有理由做不好。

《》:刚才您也提到郑州银行从2011年引入德国IPC公司对小微金融业务进行指导,IPC技术注重培养合格的信贷员,利用非财务信息和交叉检验对小微金融风险进行控制,但是随着小微金融业务规模的迅速扩大,这种技术不免暴露出效率缺失的问题。为此,国内部分商业银行针对快速发展的小微金融业务,采取了信贷工厂模式,利用打分卡技术提高了小微金融的审批效率。您怎么看这两种模式在郑州银行的应用?

王天宇:我认为这两种模式在小微金融业务发展中有不同的适应期。在起步阶段,我们需要学习IPC公司的技术培养合格的信贷员,利用财务和非财务信息以及交叉检验来评估客户的风险。可以说IPC技术有助于我们探索市场,但是用这种方式是不足以占领市场。河南省GDP排名全国第五,主要靠小企业支撑,小企业客户资源十分丰富,问题是如何抓住这些客户。我们的竞争对手如民生和招商,他们相对于我们在小微金融领域的优势主要在于两点:一是采取批发式的审批模式,效率比较高;二是在结算上有优势,附带性综合服务比较好。在我们制定的五年战略规划中,到2015年我们小企业贷款占到贷款总额的50%以上,并最终要达到60%70%,要达到这个目标,IPC的模式很难跟得上这样的发展速度。最近我们向银监会申请发行了50亿的小企业专业金融债,在这部分资金的使用上就要探索走批量化审批的模式,减少客户抵押率和联保率,从现金流角度和软信息角度,选择小企业的高端客户,并且将这种模式推广到我们未来的小微金融业务中。

《》:除了在信用审批模式上要做转换,与其他银行相比,在市场营销方式上还需要做哪些调整?

王天宇:目前在郑州银行业,郑州银行的小微企业贷款能排在前三位,说明小企业对郑州银行的小微金融品牌和服务比较认可。我们的小微金融业务执行的是较为优惠的利率定价,但是在审批流程客户门槛上要高于其他银行。对比其他商业银行如民生银行小微金融的做法,我们发现,这些银行对客户要求的门槛低,对市场的渗透力比较强,客户精准定位的能力非常强,每到一个市场就能迅速找准客户。这就需要我们营销方式上加以改进,增加我们小微金融产品的粘合度,同时提供多样化的产品,满足小微企业客户不同层次的需求。

《》:目前商业银行已经步入大数据时代,数据管理的重要性凸显在商业银行经营的方方面面,您如何看待小微金融领域的数据应用问题?

王天宇:数据管理与运用始终是城商行的薄弱环节。郑州银行的CRM系统,说了很多年,直到今年才真正开始运行。事实上,我们在数据管理方面的缺失不但存在于小微金融业务,即便是传统的公司业务,我们也缺乏数据管理意识。没有好的数据管理,我们就不知道客户的贡献度,不知道客户需要什么样的产品。我们只是在信贷预警上做了一些数据分析,但没有办法进一步分析出客户需求,哪些应该重点营销,如果我们能够了解客户有什么样的需求,并且提供一揽子服务,这样客户就离不开银行了,这两年我们希望在这方面逐步加以改善。

此外,与数据管理相对应的,还需要构建一个银行内部部门之间的协调机制,比如怎样将对公客户隐藏的小微需求反馈到小微部门,将小微部门的客户需求反映到零售、私人银行业务等等。为此,总行对支行的考核设立一些指标,要求对客户充分了解,采集数据挖掘需求。我们现在是对公、小微企业、零售三条线平行,不交叉合作,总行需要建立协调机制。前期我们的计划是把客户数量做上来后,通过CRM系统管理,实现部门共享机制,挖掘客户需求,总行研发配套相关产品,当然银行的管理水平需要进一步提高,将各个业务条线捆绑到一起实现信息资源共享,相关的激励考核跟上去。避免三个条线各自为政,这是一个课题,对城商行来说尤其困难。

 

转型需直面挑战

《》:目前商业银行面临几大挑战主要集中在宏观调控以及宏观外部环境的不确定性、利率市场化、金融脱媒趋势加速,目前郑州银行正出于转型期,您如何看待转型期的这几大挑战?

王天宇:我们感觉到威胁比较大的是金融脱媒,从2012年的社会融资总量看,直接融资占比提升很快。作为银行从业者,感觉非常强烈,很多优秀企业选择发债这条融资路径,此外资产证券化也潜力巨大。金融脱媒趋势的加剧势必对银行的传统业务造成很大威胁,商业银行无法逆转这个趋势,就只能顺应趋势参与其中。为此,我们必须走多元化的发展路径,综合经营,通过发起组建基金公司、租赁公司,发掘新的盈利增长点。

我们现在已经考虑发起一家基金公司,重点给中原经济区提供城镇化建设中的资金需求,同时也与大型公司合作探讨融资租赁业务。在综合经营方面,城商行中已有如南京银行、北京银行等做在了前面。对于我们这样规模比较大的城商行,如果不走综合化路线,以后的发展之路会越走越窄。

《》:我们知道转型意味着阵痛,郑州银行将如何走出转型的阵痛期?

王天宇:转型意味着阵痛,但如果不转型,三年以后郑州银行还是跟现在一样,那时候郑州银行就是芸芸银行中的普通一员,没有自己的定位,就不知道该服务谁,就没有重点。小微金融业务可能见效慢,但是小微金融业务做起来以后基础稳固,风险可控。一开始它可能是风险中心、成本中心,客户量做上来之后就会转变为利润中心。

转型期间,我们有些支行大企业不让做,小微不会做,这的确是一个非常痛苦的时期。但是有些分支机构已经在小微金融上尝到了甜头,七、八个亿的小微贷款,产生大约30%的派生存款,加上小微金融收益高,风险分散,这个支行日子就很好过,一旦尝到甜头,这个支行就不会再去做大企业了。难就难在起步阶段,我们现在强迫一些支行做小企业,小企业议价能力很低,业务反而好做,虽然不良率可能高,但是风险比较分散,单笔不良的数额有限。目前郑州银行小微企业贷款不良率仅有0.01%,就算不良率在1%2%也有利润可以弥补,这个不良水平也在可以承受的范围之内,倘若能在这个不良水平上保持几十年,这家银行就是一家非常了不起的银行了。