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中国商业银行发展新路径
作者: 何永红 吕智浩 孙颖 / 时间: 2013年 10月号

2013年全球经济弱势复苏,但基础尚不牢固,主要经济体复苏进程不平衡,国际金融市场仍存在较大不确定性,国内外经济温和增长。《商业银行资本管理办法(试行)》11日正式实施,325日银监会下发《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》标志着银行监管的愈发严格。央行进一步放松人民币一般存贷款利率的浮动区间范围,标志着中国正式进入核心利率市场化阶段,利率市场化压缩银行盈利空间。金融脱媒压缩银行生存空间,越来越多的优质企业选择在银行体系之外融资。以理财产品为代表的交叉性金融产品开始迅速增长,跨市场、跨行业金融产品大爆发。消费繁荣、服务业发展、新型城镇化和上海自贸区的形成给中国银行业发展提供了新的机遇。

 

中国银行业发展现状

受到全球经济不景气,金融风险增大,国内经济持续下滑,经济刺激乏力,利率市场化加快等因素的影响,中国商业银行经营发展呈现新现状,突出表现在资产、负债、利润增速明显趋缓,净息差增速继续回落。信贷资产质量呈现明显下滑趋势,持续多年的不良贷款“双降”拐点显现。各家银行纷纷寻找发展的新路径,资产负债结构、客户结构、盈利结构调整进入转型攻坚时刻。

效益增长明显放缓

20122013年,受到经济下行、金融脱媒、降息、利率市场化推进和银行收费整顿等因素的影响,各家商业银行的利润增速明显回落。2012年,合计实现净利润1.24万亿元,比2011年增加1972亿元,同比增长18.9%,增速较2011年下降17.4个百分点。2013年上半年,商业银行累计实现净利润7531万亿元,同比增加915亿元,同比增长13.8%,增速较2012年再下降5.1个百分点。中国上市商业银行年报数据显示,近三年各银行的净利润增速逐年下滑变化。股份制银行利润增速在2011年还明显高于国有大行,但差距逐年缩小,2013年上半年利润同比增速与国有大行已不够明显(见图1)。

金融机构利润增速逐年下滑,主要受以下四个因素影响。一是资产规模扩大使利息净收入仍保持增长态势,但受净息差收窄影响增幅下降。上市商业银行2012年利息净收入合计同比涨幅由2011年的24.9%降至16.3%。其中,净息差下滑幅度较大的主要是股份制商业银行,最多下滑20个基点。此外,伴随着直接融资大发展,大中型企业的议价能力明显提升,也影响资产负债收益。二是受银行收费整顿影响,中间业务收入增速放缓。上市银行2012年手续费及佣金净收入合计同比涨幅回落至12.5%,远低于201138.5%的涨幅。三是受全球金融危机及国内经济增长减速、经济刺激政策后遗症逐步呈现的影响,信贷资产质量出现下滑迹象,新增逾期大幅增加,拨备增多也使利润增速回落。

综合考虑利率市场化的稳步推进,中间业务的规范,以及战略新兴业务带来各项成本与投入的增加,中国商业银行利润增速将回归常态。

信贷资产质量下降

2012年,受2009年以来的全球金融危机影响,国内经济持续低迷,经济刺激政策的后遗症逐步呈现,部分区域和行业出现明显风险特征,国内银行业信贷资产质量出现下滑迹象,持续多年的不良贷款“双降”拐点显现。

根据银监会统计数据显示,境内商业银行的不良贷款余额自2011年三季度起逐步增加,2012年末不良贷款余额合计为人民币4929亿元,较2011年末增加人民币647亿元,同比上升15.1%。但受新增贷款规模的影响,不良贷款率则由1.0%微降至0.95%。依赖于贷款规模的扩张,大型国有商业银行的不良率呈现小幅下降,其余商业银行均出现了反弹。由于大型国有商业银行在全口径中权重较大,故在一定程度上掩盖了其他机构不良率出现反弹的信号。除了不良贷款双降出现拐点外,反映贷款恶化速度的迁徙率指标亦呈现出了反弹趋势。多家上市银行2012年度的正常、关注类贷款迁徙率均呈现反弹趋势(见图2)。

 

新路径及新管控

从宏观上讲,经济增速放缓要求银行提升全面风险管理能力,监管标准提高要求银行加强资本管理约束并提高资本配置效率,利率市场化推进、金融脱媒加速、互联网金融大发展促使商业银行加快金融创新进程。从微观上讲,商业银行需要对社会负责、对客户负责、对股东负责、对员工负责,商业银行“企业”的本质属性也天然要求其创造相当的利润回报。所有这些,均把商业银行推向转型的十字路口。

在新的发展阶段,对优质客户的争夺成为各家商业银行竞争的焦点,客户基础、专业能力和管理能力成为决定各家银行发展后劲和市场地位的关键。商业银行能否在传统信贷业务之外的新兴业务领域及早布局,抢占竞争制高点,并通过有效整合银行传统资源和非传统资源为客户提供个性化、综合化、专业化的优质金融产品和服务,满足客户对综合金融服务的迫切需求,成为各家银行进一步实现跨越式发展,提升核心竞争力的根本。为此,商业银行需要对内对外、近期远期、线上线下,在战略、通道、业务、管理上探索新的发展路径。

战略路径

2009年全球金融危机和20136月“钱荒”充分说明,金融发展脱离实体经济,不仅会导致资源配置的失效,也会放大金融体系自身的脆弱性。当前我国经济发展仍处于重要战略机遇期,一是利用信贷杠杆促进产业结构调整。二是发展消费金融助推消费升级。三是创新服务机制提高服务效能。借助互联网技术进一步增强支付结算、资金融通、咨询顾问等综合化服务功能。四是大力推动银政合作,通过银行的融资功能和资源整合手段,开发跨市场的证券化、结构化的复合型金融产品,努力在当地政府推动新一轮经济发展的过程中成为“综合金融服务商”,抢占城镇化建设和现代服务业领域发展的先机。在战略路径上扎根实体经济、探索混业经营、抓住发展机遇、创新风险管控,与实体经济相互依存、共生共荣。

在扎根实体经济,与实体经济相互依存、共生共荣的过程中,商业银行以单一业务立身,显然不再具有竞争优势,单一金融功能主体已无法合理、高效地配置金融资源。只有将某一金融品种的不同环节分拆成不同的功能、分别由具有不同比较成本优势的内部机构承担、通过协调使整个金融机构的比较优势得到充分发挥的混业经营模式,方能适应综合金融需求发展。然而,混业经营模式下,金融产品和业务负责性和关联性不断提高,风险形态不断变化,蕴藏了跨机构、跨市场和跨境风险,不仅需要有效的外部监管机制,更需要银行、证券、保险等内部建立科学的风险控制机制。一方面商业银行要充分发挥风险管理第一道防线作用,严守不发生系统性区域性金融风险底线,完善“全面性、全程性、全员性”全面风险管理体系。监管机构要健全金融监管协调机制,探索混业监管,统一把握监管标准和尺度,努力解决跨领域、跨行业监管交叉、空白和重复问题,防止监管套利,减少监管成本,降低金融风险的隐蔽性和传染性。

通道路径

商业银行应以客户为中心,以市场拓展和提高综合收益为目标,以风险控制为基础,加强政策支持和资源配置,建立差异化、专业化的网点梯队和物理网点与网络金融、电子商务等相互补充、相得益彰的金融服务网络格局,着力打造全功能、一站式、智慧型银行,获取、保有、增值“客户”,在产业革命和城镇化大浪潮中完成转型和升级。在通道路径上,“物理网点、网络金融、电子商务”多措并举,着力打造全功能、一站式、智慧型银行,获取、保有、增值“客户”。

在物理网点布局上,商业银行应紧跟我国主体功能区规划和城镇化发展规划路径,积极做好机构网点布局规划,在力争地市全覆盖的基础上,有选择地布局二级分行、同城支行、县域支行,实施区域差别化网点策略。重点推进国家级城市群区域网点建设,积极推进大中城市同城网点建设,有选择地支持县域及中心镇城镇化发展,适度向经济总量较大、人口较为集中的百强县、千强镇、农村新型社区等重点区域倾斜。考虑到科技创新引发的金融变革,传统的以增设物理网点为主的外延式发展模式本身也面临一定的挑战。因此,商业银行在稳步扩张新网点至地市、县域和大城市郊县的同时,应注重加强网络银行建设,形成对传统和新兴业务与客户的有力支撑,扩展服务能力,降低运营成本。

例如,中信银行提出了“再造一个网上银行”的战略目标,并从产品创新、市场营销和客户经营三方面发力。在产品创新上,注重标准化、特色化。一是将银行产品、代理金融产品和社会化服务产品有机融合与混搭设计,进行社会化金融产品创新,为客户提供更多增值服务。二是抓住新兴网络金融产品发展的大机遇,研发面向个人消费、个人经营和小企业的金融产品,重点突破电子商务、移动支付和网络贷款等产品领域,形成交易、支付和融资三位一体的网络金融产品体系。在市场营销上,完成全国范围内重点客户的布局和营销,培育先发优势。在客户经营上,一是加强与电子商务企业合作,将网民、网商和网企作为网络银行直接经营的目标客户。二是开展网络银行客户综合经营,为客户提供包括远程开户、在线支付、网络贷款和资金管理等全流程网络银行服务。三是强化客户细分和分层经营,针对低、中、高端客户制订不同的交叉经营目标和经营策略。四是通过吸收具有网络经营经验和熟悉网络经营特点的人才,建立一支纯网络的客户营销和服务团队。

业务路径

目前,批发业务仍是中国商业银行利润的主要来源和生存支撑点。商业银行要通过改革和创新,进一步培育和打造批发业务的差异化服务模式和竞争能力。在业务路径上,充分增强“批发、零售、同业”三驾马车动力,并致力于寻求边缘业务主流化的多维利润增长来源。

在具体客户服务上,大型客户、中型客户、小微客户需求不同,应为每类客户提供个性化、高附加值的创新产品,致力于与客户互利共赢。例如,对大型客户,要针对金融脱媒特点,重点围绕其在直接融资、结构融资、资金归集、资产管理、资金管理等方面的多元化需求,设计综合化金融方案,主要运用“投行+网络+商行”手段,从产品、客户和行业三个维度进行上下游渗透,获取高额中间业务收入和存款资金沉淀。对中型客户,要针对其高成长性特点,明确定位和客户来源,完善资源配置和管理措施,以“传统授信+交易银行+投行”等“商行”手段为主、以“投行”手段为辅,为其提供一揽子金融产品服务方案,使其成为批发业务基础和稳定的收入来源。对小微客户,要针对其高收益和高风险特点,主要采用“商行”手段提供标准化产品,依据大数定律建立“信贷工厂”,控制整体风险,实现批量化开发,培育和壮大小微客户群体,形成批发业务未来的增长来源。

未来十年,将是零售业务的重要战略机遇期和“黄金时期”,商业银行要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向好的社会品牌形象,零售银行业务不可或缺。在战略规划上,要将零售业务作为战略业务强力推动。在具体发展上,一是完善细分市场营销服务模式。对私行客户,要突出“保富”和“创富”。对贵宾客户,要突出“创富”和“增值”,主要运用融资产品,拓展贵宾客户增值服务能力。对大众客户,要突出“便利”和“温馨”,利用网络金融和非金融产品,扩大客户服务半径,主动挖掘可以向贵宾客户迁移的潜力客户。要适应消费金融发展大势,加快发展个人信贷、信用卡、移动支付、理财等业务,打造成零售业务精品。

同业业务,因其低资本消耗、高收益和较好适应利率市场化进程,逐渐成为各商业银行新的利润增长点。借助“银银平台”,整合金融资源,商业银行有能力建立起推动统一、涵盖境内外业务的大公司金融同业业务营销平台。一是挖掘传统客户优势,大力发展能够带来稳定负债的同业客户。二是在流动性风险可控前提下,稳健发展同业存放、人民币代付、票据回购、同业借款等业务以获取盈利。同时积极发展同业非利息业务,使之成为稳定的盈利来源。重点发展竞争格局尚未成型且本行具有独特优势的新兴业务。三是整合行内现有同业客户基础及业务资源,强化客户关系管理,建立金融同业客户网络。

管理路径

“转型突围”背景下的商业银行经营管理,对外,要抓客户,搭平台;对内,要抓管理、促创新。具体来看,在管理路径上,就是要精耕细作“专业化、精细化、扁平化”,积极构建资本节约、产出高效发展模式。“专业化”目的是增强创新和服务客户的能力,“精细化”目的是实现客户与银行的共赢,“扁平化”目的是提升服务客户效率,缩短管理和服务客户的路径。资本的稀缺性和资本监管门槛的大幅提升,客观要求商业银行通过科学、精细化的资本管理,走一条资本节约、产出高效的发展道路。

专业化,指商业银行坚持“以客户为中心”经营原则,打造专业化经营和特定领域竞争优势,通过专业化更早地发现客户需求、快速满足客户需求、提升客户价值。一是“抬头看路”,开辟业务增长的新蓝海,领先一步看到竞争对手看不到的业务领域和利润空间,并且在看到商机的瞬间就能以最佳的业务和盈利方式掌握。这就要求商业银行必须强化客户分析能力,充分了解并掌握客户需求,强化客户分层管理,针对目标客户的需求,提供全方位、个性化、综合化金融服务解决方案,更多地积累客户,努力成为优质对公对私客户的首选银行之一。二是“低头拉车”,构筑差异化竞争优势,具备对市场和客户需求的先见力付诸实施的能力,实现产品领先、技术领先、服务领先,适时满足客户需求,更好地经营客户,能够通过专业化、特色化的产品和服务对客户产生强而有力的影响力,培育无法复制的差异化竞争优势和创新力。

精细化,最基本的特征就是精益求精、力争最佳,总体思路是复杂的事情简单化,简单的事情流程化,流程的事情定量化,定量的事情信息化,目的是“资本节约、产出高效”。对商业银行而言,只有树立以细节和效率为本的管理理念,再造以细节和效率为重点的业务管理流程,加大以细节和效率为指标的考核权重,建设具有细节和效率特点的企业文化,把细节和效率追求贯穿于整个管理的全过程,才能全面提升自身的管理水平和核心竞争力。这涉及到商业银行自上而下的决策组织、职能部门和执行机构,包括银行战略管理、资源管理、营销策略管理等各个方面,其中资源配置尤为关键,包括经济资本、人力信息以及可供支配的财务资源等。在经济资本配置(信贷资源、风险资产、授信敞口等)上,要把握最优资本结构、最低经营风险和最好经济效益的原则,即业务选择坚持风险资本回报率最大化。在人力资源配置上,要与价值管理要求保持一致,强调效益优先原则,在人员引进上,注重引进技术型人才和资源型人才,强调增人增效,扩大人均单产,在人员投入上,向人均贡献度高、重视员工管理的经营单位倾斜,向业务发展关联度高、能够间接或直接创造效益的管理岗位倾斜。在财务资源配置上,要坚持效益最大化和成本最小化原则,将成本收益控制渗透到经营行为中,做到每笔资产业务都讲求收益,每笔负债业务都讲究成本,每笔中间业务都讲求回报。在提升渠道产能上,根据区域经济金融资源状况明确分支机构经营定位、发展模式和发展重点,根据它们的不同资源和发展潜力,找准适合各自特点的发展模式和发展重点,按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则,科学规划区域发展布局。

扁平化,是商业银行提高经营决策执行效率的需要,防范金融风险的需要,也是商业银行组织结构转型的重要途径。当前,商业银行在管理机制上,链条长、决策路线长,上下级行间信息传导及时性、准确性不够强,上下联动、整体联动效率低,不利于战略导向的统一描绘和贯彻执行。在营销机制上,下级行对市场反应较为灵敏,但下级行的服务能力和产品设计能力有限,上级行具备产品服务能力和设计能力,但对地方经济高速发展捕捉信息不灵敏,延误不少市场机会。针对这些问题,商业银行要以扁平化架构体系为基本点,构建新型的管理运作体制、信息沟通渠道、市场营销体系、考核激励机制。一是强化总行管理能力,缩短管理路径,增加管理宽度,落实城市商业银行,全面提升经营管理效率;二是强化全面成本管理,优化经营资源配置,提高整体盈利水平;三是整合营销组织结构,缩短营销路径,扩大营销渠道,加快重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张;四是整合业务支持资源,缩短业务支持链条,拓宽业务支持通道,提高业务支持效率;五是强化内部控制,建立人控、机控、核算控制一体化的风险防范体系。

具体来看,一是组织架构扁平化,保留总分支三级机构,以重点城市为单位,提升二级分行层级,以缩短总行的管理半径。二是营销结构扁平化,以集团客户、战略客户为重点,改善营销通路结构,缩短商业银行总、分行与客户之间的距离。三是业务支持扁平化,把所有业务支持性职能上移到总、分行,由总、分行直接对支行开展支持性服务。四是内部控制扁平化,强化总、分行控制力,把重要内部管理、监督职能上收到总、分行,充实管理部门人员,赋予相应职责,扩大稽核力量,增加稽核频率,减轻支行管理责任,使支行能集中精力拓展、销售、经营业务。 

(作者单位:何永红、吕智浩:中信银行郑州分行;孙颖:上海工程技术大学)