企业邮箱 杂志订阅
文章搜索
杂志栏目
杂志栏目-> 封面人物
甘做银行业“小草”,立足于服务“草根”
作者: 徐 虔 / 时间: 2013年 10月号

编者按:李克强总理在2013夏季达沃斯论坛讲话中提到“正像自然界有大树,也有小草。企业界有跨国公司,也有小微企业。金融系统也应该既有生态的大循环,也有小循环,既有大银行,也有小银行,乃至有村镇银行。”邢台银行是小银行,定位就是立足于邢台本地,服务当地的实体经济,服务当地的中小企业,服务邢台市的老百姓,做银行业的“小草”。

20079月,邢台银行前身“邢台市商业银行”正式成立,至今已有六个年头。经过这六个春秋,邢台银行已由成立之初的面临着内忧外患“双重”困难的小银行,发展成为如今资产规模超300亿元、存款规模达到260亿元、净利润增长到3.7亿元的立足于邢台并在河北省有着重要影响力的城市商业银行。截至2012年底,邢台银行分支机构由最初的10家增加到目前的32家,并设立了3家村镇银行;资本充足率为13.54%,不良贷款率仅为0.66%,资产利润率为1.20%,拨备覆盖率达1073.84%,主要监管指标全部达标并持续向好。

2007年正值全球金融危机爆发的前夕,全球金融环境都笼罩在金融危机的阴霾下,商业银行的经营遇到了瓶颈;同时中国各地方的城市商业银行如雨后春笋般冒出来,银行业的竞争越来越激烈,对于邢台来说,兴业银行、交通银行以及河北银行等较大的商业银行陆续进驻邢台,对邢台市场资源的争夺越来越激烈。正是在这样的环境下,邢台银行仍能够保持如此之快的发展速度,同时资产质量、盈利能力等核心竞争力指标保持的非常好,在邢台以及河北省内都有着相当高的知名度,可以说邢台银行作为一颗银行业的“小草”正在茁壮地成长。

通过对邢台银行郭路芳董事长的采访,本刊总结到邢台银行之所以能够发展得又快又好的原因主要包括以下几点:坚持改革,对制度、科技以及产品的不断创新,对人才和企业文化的重视,以及企业家才能。

 

困境重重,政府出援手

《》:据本刊了解,在原邢台市商业银行组建时,您就是负责人,请您介绍一下刚刚接手时的情形以及是如何将邢台银行带出困境并一路向好发展的?

郭路芳:原邢台市商业银行是于20079月在原邢台市城市信用社的基础上成立的,原邢台市城市信用社是于20018月由邢台当地的10家城市信用社组建而成。2001年正值中国人民银行整顿城市信用社等非银行金融机构时期,邢台市成为了全省的重灾区,这场区域金融风波对城市信用社的打击特别大,社会信誉度降到冰点,存贷款业务基本停滞。到2005年的时候,邢台城市信用社已经陷入困境,就要经营不下去了。

我本人是从1982年开始在邢台地区财政局工作,从科员做起直到2005年成为邢台市财政局副局长、党组副书记。23年的财政工作经历给了我很多收获:第一,视野比较宽阔,全局观念、长远观念、大局观念比较强,看问题比较远、比较全,这一点对我之后管理邢台银行有很大的帮助;第二,工作严谨细致;第三,社会人脉关系广,23年的财政工作经历为我建立了包括政府、国有企业等各方面的人际网络。这三点收获给我打下了深厚的基底。

200510月,邢台市委任命我为邢台市城市信用社党委书记,负责对其进行整顿。当时全社的存款仅为15亿元,贷款是10亿元,其中7亿~8亿元为不良贷款,呆账率坏账率比例非常高。因此在当时的情形下不得不走组建商业银行的路线,提高社会信誉度。当时有两大难题需要解决:一是充实资本金。商业银行要求注册资本金至少达到1亿元,但是当时的邢台城市信用社是块烫手的山芋,没有多少单位和个人的资金敢入股。于是我紧紧依靠市委、市政府,最后市政府出资4897万元,几个大型国企各出资1000万元,算是凑齐了资本金。所以利用政府的信誉才能提高商业银行的社会信誉度,也就是“政府买单为银行美容”。二是盘活不良贷款,降低不良率。当时组建商业银行要求不良率在10%以下,因此只能靠政府来解决,财政付息,盘活不良贷款。这两大难题解决了就为组建商业银行铺平了道路。至此,邢台市城市信用社转变为商业银行,算是起死回生了。这个过程持续了两年时间,至20079月,邢台市商业银行正式成立,2010年又更名为“邢台银行”。

 

坚持改革,创新促发展

《》:刚才您提到了贵行的小微产品——“冀南微贷”,据悉这个产品曾获得了“2012中国十佳金融产品创新奖”,请您介绍一下该产品目前的状况及成果。

郭路芳:邢台银行自20106月份开始开办了小微业务,专门设立了小企业金融服务专营机构——小企业信贷中心,它是一个独立的法人单位,独立核算。“冀南微贷”产品定位于从5000元到200万元之间的细分客户,在这个市场领域邢台银行具有绝对的优势。邢台市的个体经济比较发达,邢台银行的小微产品是符合市场需求的。

在河北,我们的产品和营销方式是独一无二的,因为我们与德国IPC公司签订了协议,不允许其插足河北省其他的商业银行。邢台银行通过引进德国法兰克福IPC公司的先进技术,IPC公司全权负责招工、培训,进行扫街式营销。小微企业多数没有正规的财务数据,信贷员经常需要利用休息时间或冒着风霜雨雪,上门营销,开展入户调查,为其制定详细的财务报表,取得了非常显著的效果。到20138月末,微贷人员发展到120人,其中客户经理发展到了88名,业务累计受理客户申请29497笔,发放贷款33.5亿元,支持14894户小微企业;创利达1亿元,人均创利近100万元,净息差达到18%。目前,“冀南微贷”的服务范围覆盖全市各个行业,为众多个体工商户和小微企业及时提供了周转资金,解了他们的燃眉之急。客户们纷纷表示“冀南微贷”是一款真正为个体工商户和小企业所着想的金融产品,符合他们的经营模式和用款方式。

《》:我了解到,您曾在多次全行的讲演中提到“改革创新”这个词,包括在邢台银行2012年年报中也提到“改革创新是董事会开展工作的思想灵魂”,请您先讲一讲贵行在公司体制、机制治理方面体现了什么创新点。

郭路芳:通过创新产品、创新服务找到生存的空间就会有生命力,就会成为茁壮成长的“小草”。

对于一个企业来说,体制和机制是个全局性、长远性、根本性的大问题。从邢台银行角度来讲,董事会、经营层、监事会的责权划分非常明确,同一项工作不能双方同时插手。董事会、经营层、监事会各司其职,互相制约,互相支持,都为邢台银行的整体利益服务。这样的话法人治理结构就是非常到位的了。从全国的经验来看,商业银行出现重大事故的主要原因就是董事长和行长之间权责不明确,工作不协调。从个人角度来说,我本人比较敢于放权,具体经营交由邢台银行行长去负责,我主要负责三件事:需要董事会战略决策的大事;对外社交、需要法人出面的外事;处理好重要人员之间关系协调的人事,使其既各司其职,又围绕着一个共同的目标努力。

对于向下考核的机制上,我觉得应该防止两个弊端:一个是防止“一管就死”;一个是防止“一放就乱”。在管与放之间要把握好管理的度,既要激发活力又不能出现风险。

《》:现如今科技创新能够对战略形成有效支撑,对于银行发展全局而言处于核心位置,请问贵行在开展科技创新方面取得哪些显著成果?

郭路芳:银行的发展离不开科技信息的支撑,科技就好比发动机的引擎,没有科技银行的正常业务都无法进行,因此董事会对于邢台银行关于科技的需求是有求必应的。目前全行科技人员25人,员工占比超过2%,在省内处于较高水平,其中:硕士研究生7人,拥有信息科技高级资质持证人员达到5人,各类专业认证人员达到15人。六年来,邢台银行牢牢坚持科技创新驱动业务发展的路子,累计投资1.1亿元,相继完成一个又一个科技项目,支持了邢台银行业务的较快发展。

2009年成功上线第二代综合业务系统和配套管理系统,金牛卡正式发行;2010年电子商业汇票系统、网上银行、96306电话银行相继成功上线;2011年手机银行、短信银行、支付宝、微贷系统、银企对账、授信系统成功上线,并对银联接口、电票系统、后督系统、集中报送系统等18个系统进行了改造;2012年成功上线办公自动化系统、工行银银平台、银联升级、身份认证与联网核查、审计系统;目前正在积极建设容灾项目、数据仓库项目、理财项目、人行支付二代项目等系统。其中“两地三中心”容灾项目,在北京设立一个数据级备份中心,邢台设立两个应用级备份中心,将构造“同城应用级容灾均衡双活,异地数据灾备,并行耦合,均衡双活”的体系。目前,这种容灾系统模式在全省乃至全国独一无二,该项目预计于2013年完成,投资金额达到1000余万元。

 

人才为先,文化助成长

《》:人才作为银行的重要支撑,是银行竞争力的重要组成部分,如何引进人才、培养人才、留住人才、管好人才也是地方银行的一大难题,就人才问题谈谈您的看法。

郭路芳:邢台银行自20079月成立至今,已历时六周年。六年来,通过公开招聘新员工790多人,新生力量的加盟,使人员结构大幅改善。目前,全行拥有研究生学历的达到30人、本科学历643人,年龄30岁以下的员工占53%,全行本科以上学历占51%。累计选拔任用各支行中层骨干136人;累计选拔任用科级以上干部(包括会计主管)192人,其中四大银行和政府公务员有30多人被聘用为我行中层干部。

把邢台银行打造成百年老店是我们的战略愿景,也是我们的百年梦想,实现这个愿景和梦想,关键靠人才。在人才问题上,邢台银行提倡“企业和员工双关爱”,我认为应做到:方向明,机制好,文化优,战略新。方向就是把习近平总书记“寻觅人才求贤若渴,发现人才如获至宝,举荐人才不拘一格,使用人才各尽其能”这一深刻论述作为本行人才工作的指导思想;机制好就是在本行上下形成衡量人才、引进人才、培养人才、管理人才的科学机制,为本行发展造就一支思想合格、素质优良的人才队伍,储备一批结构匹配、能推动可持续发展的宝贵人才资源;文化优就是全行上下形成尊重人才、爱惜人才、关心人才的优良氛围,给想干事者一舞台、给能干事者以鼓励、给干成事者以重用,做到能者上、平者让、庸者下,实现能上能下、能左能右、能进能出、能高能低,让优秀文化留住人才;战略新就是人力资源规划突出建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍必备的技能,确立激励员工的关键机制,选择认同企业文化的人才,进而打造战略性核心竞争力。

《》:邢银文化以及“责任、执行、协作、感恩”的邢银精神在邢台当地都是耳熟能详的,邢台银行在企业文化和品牌建设上十分注重,您认为如何在新时期打响品牌贴近百姓?

郭路芳:我们高度重视企业文化建设和银行品牌建设,把企业文化纳入新员工入行的必备课程,视品牌为银行的生命,取得了可喜成绩。在清晰界定银行精神内涵的基础上,于2009年和2010年,相继通过管理、沟通、礼仪培训、银行精神解读会和专题培训、读书演讲、铸魂杯征文、新员工野外拓展训练等系列活动,在广大新老员工中传播“八字银行精神”,让其入脑入心;2011年和2012年相继到文化底蕴深厚的城商行进行借鉴学习;从2010年至今,相继完善了行报、晨会、内网等文化传播网络;坚持开展丰富多彩的群众性文艺体育活动,全行上下积极营造创先争优氛围,倡导关心职工生活、关爱员工健康,提倡开展彰显爱心、扶危救困,深入开展“三服务”活动;2010年至2012年相继建立起视觉识别系统和营业网点环境系统,陆续推广应用;逐步强化老员工文化创立者、文化传播者、文化践行者、文化接力者的责任。

新时期,我们将一如既往地继续延续文化建设、品牌建设的好传统、好做法,继续探讨新路径,紧紧围绕以客户为中心开展工作,使邢台银行的优秀文化和品牌影响力更加走向市场、贴近客户,走进社区、贴近百姓。

 

直面挑战,战略定乾坤

《》:面对经济下行、货币紧缩、企业紧张的不利环境,您认为银行该如何应对经济结构转型升级的挑战?

郭路芳:当前我国经济增长已经进入一个结构性减速阶段,出现部分传统行业和一些战略新兴行业产能过剩问题,一些实体经济受融资困难、需求不足等因素影响,导致生产经营状况下滑。这种局面对商业银行,尤其是城市商业银行的经营产生了不利影响。比尔·盖茨曾说过“银行是21世纪的恐龙”,作为城商行确实感觉到了竞争、压力非常大,可以说是内忧外患,内忧就是来自行业内的激烈竞争,邢台最近进驻了兴业银行、交通银行以及河北银行,对市场资源的争夺越来越激烈。外患就是经济下行的压力、利率市场化以及金融脱媒的不断深化。作为城商行来说,该如何突围非常重要。我感觉对于小银行来说,应发挥短平快、决策链短的优势,发挥地缘与人缘优势,从客户定位上与大型银行展开错位竞争。

现阶段,邢台银行将致力于调整结构、转型升级,主要围绕“优化结构、创新提升、打响品牌、科学发展”的战略而展开。这里重点讲下前两点。“优化结构”主要有三个方面:一是优化存款结构。增加我行在全市金融市场的存款占比;调整我行存款结构中对公和对私存款的占比,增加储蓄存款占比。二是优化贷款结构。坚持 “贷小、贷短、贷分散”的信贷理念不变,大力扶持对绿色节能、低碳环保等朝阳产业,退出高污染、高耗能等行业贷款,把好贷款准入关。三是调整中间业务收入结构。积极创新和研发我行新产品,开办理财、代销基金、代理保险等业务,增加电子产品市场占有率和使用率,增加中间业务收入在各项业务收入中的占比。“创新提升”主要从三个方面:一是服务上有创新,坚持“服务多走一步,感动每一位客户”服务理念,落实“三服务”,实现服务创新,努力做到精细化、差别化和人性化;二是产品上有创新,加大产品创新和研发力度,打造出一批适合我行发展和市民需要的金融产品,增加市场竞争力和产品占有率;三是机制体制上有创新,坚持走差异化、特色化和社区化道路,发挥机制优势,变粗放型经营为集约型经营,变规模扩张为稳健科学发展,变简单模仿为自主创新,增强竞争能力,实现又好又快发展。

《》:目前许多城商行的发展遇到了瓶颈,您认为城商行实现可持续发展面临什么考验?针对当前的利率市场化改革,贵行会如何应对挑战?

郭路芳:目前,我觉得城商行在可持续发展方面的问题主要在于:市场竞争能力不够,比如中间业务产品单一、营销队伍专业化水平不高等。另外,优良的文化如何传承面临考验;从业人员从较高的文化素质如何向职业化转变、如何向专业化提高依然面临考验;发展质量仍受科技、体制机制、创新能力、产品服务等因素制约,从注重规模速度向重视运行质量转变仍然面临诸多考验;风险体系存在着从单纯防内向防外防内齐头并进转变、从常规防范事件向应急防范事件转变、从单一性、象征性、程序性向综合性、实用性、可操作性转变的考验。城商行实现可持续发展就要很好地解决文化传承、人才延续、市场竞争、发展质量、风险体系、内控体系六个问题。

利率市场化对于小银行来说是把“双刃剑”,做好了是一个机遇,做不好有可能使银行整个垮掉。首先需要创造自己的特色产品,一招鲜吃遍天,对于小银行来说只要有一个特色的产品就可以推动整体前进。比如我们的冀南微贷产品,净利差达到了18%,市场是十分活跃的,即便利率市场化对于利差有压缩效应,利差收益也足以保证邢台银行的利润。其次要适应利率市场化的环境。一个是要大力发展中间业务,提高中间业务比重;另一个是加强内部管理,做好长期过紧日子的准备,精打细算。总体上来说利率市场化就是双刃剑,特色化经营是制胜之本。

《》:正是您的战略眼光、稳扎稳打的经营理念以及对改革创新的坚持,为邢台银行指明了方向,带领着邢台银行渡过了一个又一个难关,那您一定为邢台银行设定好了邢台银行的短期目标以及三到五年的长期规划,请您谈一下。

郭路芳:2012年,邢台银行与专业公司合作设计了2012年至2016年五年发展战略规划。短期目标是:2012年至2013年,奠定基础、理顺结构,在区域发展上致力于挖掘潜力、建立专长;2014年至2015年,稳定增长、扩大规模,在区域发展上致力于立足邢邯、辐射冀中;2016年,持续发展、成就精品,在区域发展上致力于放眼四方、择机扩展。五年战略目标是:通过建立差异化的竞争优势,为客户提供便捷、灵活、高效的全面金融服务,实现银行价值与股东价值的持续增长。五年战略愿景是:立足邢邯、辐射冀中,成为一家机制科学、特色鲜明、风控到位、布局合理、功能完善的精品区域性股份制商业银行。