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大数据时代中小商业银行的战略与路径
作者: 田华茂 / 时间: 2013年 11月号

已经来临的大数据时代,将深刻影响中小商业银行的未来发展,加之我国当前正在深化以市场化为导向的金融改革,在此背景下,中小商业银行将面临较大的生存压力。本文从大数据时代对中小商业银行的影响进行了分析,指明了中小商业银行应对大数据挑战的转型战略方向,并提出了以管理、产品、功能、渠道、服务等“五化”为具体路径的模式创新构想。

微软前总裁比尔·盖茨在20世纪90年代曾预言,传统的商业银行将是在21世纪灭绝的恐龙。也许盖茨的预言过于悲观。但在大数据时代以及互联网技术突飞猛进的当下,作为中小商业银行需要正视面临的挑战,运用大数据思维对传统银行进行改造,实现经营转型,这也是传统中小银行焕发生机、获得生存与发展的必由之路。

 

大数据时代挑战中小商业银行经营思维

大数据时代对中小商业银行的影响或中小商业银行面临的挑战主要表现在以下几个方面:

对传统中小商业银行发展战略的冲击。传统商业银行的发展战略是在预计未来经济环境、金融政策的前提下,依据现有银行规模、网点、人员、资本、客户等资源占有状况,以及客户需求、竞争对手状况来确定其战略目标及路径与方式的。而在大数据时代,决定一家银行成功的关键因素在于对数据的占有及其使用能力,而传统的人员、网点因素将逐渐淡化;未来银行客户资源的稳定及增长,将更多依赖于对不同类别客户需求数据的掌握并开发出便捷、安全、高值的产品,更多地依赖于对互联网特别是移动互联网、电子渠道的开发利用。这就要求中小商业银行在评判自身优势和竞争对手实力时要充分考虑大数据实力与IT能力;在确定战略目标时要兼顾财务承受能力来确定对大数据的投入,使战略规划与大数据支撑、业务引领相适应;在确定实施路径与方法时需要把数据收集与挖掘、产品创新、风险控制、电子渠道、互联网金融作为向客户提供服务、内部控制的主要方式与手段。

对传统银行经营范围的冲击。人类从古至今的商业活动大都是信息流、物流、资金流分离,随着信息化时代的升级,每一笔交易都将是信息流、物流、资金流的同时整合。在互联网时代,银行业与其他商业活动的界限将日渐模糊,银行业的经营范围正逐步扩大。当然不是说金融可以替代其他商业活动,而是说金融与其他商业活动将融为一体。这就意味着一方面IT让金融无所不在,金融业的版图日益扩大与延伸;另一方面,IT使金融不再是金融机构的特权。这不仅使金融机构之间的混业成为现实,而且使金融与其他非金融机构之间的混业成为趋势。大量非金融机构将结合自身的商业模式,从不同角度渗透进金融或准金融业务。眼下电子商务和互联网企业的跨界渗透金融行业只是这种演化的开端。也许有人认为这样的演化将使风险过大而难以驾驭,但随着大数据时代的到来,在“样本=总体”变成现实的情况下,人类对金融风险的识别、量化与控制将比以往任何时代更加精准,对风险的驾驭能力更加强大。当然,商业银行对风险的隔离以及监管的变革也势在必行。因此,可以预见未来的商业银行不仅经营现有的银行业务、非银行金融业务,而且经营与交易相关的信息与物流业务也会成为趋势。也就是说随着金融互联网化、互联网金融化时代的到来,金融将变得无所不能。

对传统银行业经营方式的冲击。进入大数据时代,互联网与银行业务深度融合,将彻底改变银行经营方式。在产品开发与营销方面,通过对大量交易、行为数据的收集和对数据的分析、挖掘,建立数据模型,可以展示出分层客户的金融需求,从而按照市场需求、客户需要开发产品、实施营销,真正做到以客户为中心设计开发产品,并做到精准营销,而不是以银行为中心来制造与推销产品;在风险管理方面,目前不少中小银行在风险评价中虽引入了数量分析,但由于历史数据积累较少,加之风险管理技术水平普遍不高,经验判断仍在风险管理和决策中发挥着主要作用。借助大数据对法人与个人客户进行多维度的评价,其风险模型将更加符合市场实际,对客户违约率(PD)、违约损失率(LGD)的取值将更准确,这将极大改善商业银行过去凭经验办业务的经营范式。尤其在微贷业务上,大数据可以极大改变信息不透明、不对称给银行带来的风险与不确定性,银行可以在准确计量风险溢价的基础上,构建快速授信审批流程,既满足微型企业的融资需求,又确保银行风险调整后的总体收益水平;在绩效管理上,可以通过大数据,借助通讯、移动终端、视频等技术对员工工作频率、方式、业绩、能力等做出准确评价,银行绩效考核的正向激励作用会更好地发挥作用。

对传统商业银行盈利模式的冲击。在宏观经济增速由高速向中速过渡、利率市场化改革进程明显加快的大背景下,商业银行净息差下降成为必然趋势,信贷成本继续下降的空间有限,收入成本比大幅压缩的空间也不大,银行业未来利润增速会放缓。在可预见的35年内,中小商业银行的经营压力将逐步增加。商业银行可以应大数据时代变迁,强化IT支撑,建设数据仓库并对数据进行分析、加工和挖掘,利用现代信息技术和电子渠道,为客户提供满意的线上服务,同时在线下提供咨询以及智能化工具难以替代的个性化服务。这样不仅可以改变过去因业务量增加和经营范围延伸而必须增加网点与人员,进而导致成本增加的经营模式,而且将改变过去一味依赖关系营销扩大客户群体的营销模式,为迅速扩大客户群提供了可能。此外,由于大数据时代将使银行业与非银行业的相互渗透变得更加可行和容易,这就为商业银行拓展电子商务、对接资本市场、加强财富管理等新兴业务领域提供了广阔的天地,这些新兴业务将可能取代传统存贷汇业务成为中小商业银行未来赢利的主要渠道。

 

大数据时代的中小商业银行转型战略

当前,大部份中小商业银行在经营规模、资金实力、技术水平、管理能力、人员素质等各方面与大型银行和全国性股份制银行相比都处于绝对的劣势,尤其是在金融国际化、市场化改革提速的形势下,传统银行的经营模式将难以为继。而随着大数据时代的到来,中小商业银行又面临新一重的危险,当然从另外一个角度来看,对有准备的银行来说,这种危险同时也是一种前所未有的机遇,如果抓住并及时融入这一深刻变革,实施经营战略的转型,不仅可以转危为安,而且有弯道超车,后来居上的可能;如若不然、其后果可想而知。

确立大数据战略。大数据时代,中小商业银行董事会要充分认识大数据对商业银行经营的重大影响,要树立大数据思维并对大数据源、大数据技术做出规划。经营管理层要制定分期实施计划,并将实施落实情况及时报告董事会。具体来讲,首先要制定尽可能详尽的数据需求规划,并及时完善与数据采集和存储相关的运行系统,充实自身数据库。其次要改变目前内部系统之间数据各自为政或分散化的状态,建立统一的数据管理平台或数据仓库。第三要增强数据分析能力,或借助专业咨询服务商、集成服务商和通信厂商的技术优势,采取合作或外包等方式,提升自身对数据的整合、分析、挖掘以及转化为商业运用的能力。

实施业务结构转型战略。在可预见的未来,金融管制将进一步放松,金融市场将更为开放和自由,利率市场化、金融脱媒等因素叠加,将导致金融领域的竞争全面加剧,中小商业银行依靠大企业、大客户、大项目来维持一定的增速将逐渐成为过去式。因此,中小商业银行将小微企业和个人客户作为转型的核心发力点,打造小微和零售业务核心竞争力,不仅可以降低对大企业、大客户、大项目的依赖,开辟金融蓝海,而且由于大数据时代风险管理技术的进步以及成本成几何级数的降低,使微贷业务、零售业务成为中小商业银行持续稳健发展的核心支撑变得更加现实。

加快新兴业务拓展战略。一直以来,中资商业银行以存贷利差作为盈利模式,以至于商业银行以追求规模作为最主要经营目标,因为规模越大自然盈利就越多。在利率市场化背景下,利率市场全面放开可能在不远的将来成为现实,利差收窄是必然趋势,中小商业银行如何长期保持一定的盈利能力?唯有加快盈利结构调整,逐步降低对利差收入的依赖,提高中间业务收入及其占比。为此,中小商业银行必须发展传统存贷汇业务以外的新兴业务,如投资银行、资金业务、国际业务、财富管理、代理业务等,这也将成为中小商业银行未来业务发展的必然趋势。

推进金融互联网化战略。大数据时代信息技术和金融产业将更加深入地融合在一起,金融电子化的深度和广度将不断强化。中小商业银行必须主动顺应这一趋势,主动贴近技术进步,拥抱互联网和移动互联网浪潮,加快推行金融互联化战略,除了继续深化自身运行和管理系统的电子化建设及传统业务的电子化受理以外,还必须紧跟互联网发展步伐,探索建立电子化金融商业模式,着力发展互联网金融、社区智能银行、移动终端、电子商务、直销银行等业务。这就要求中小商业银行必须从战略高度将金融互联网及电子渠道作为未来提供金融服务和打造核心竞争力的主渠道。

 

中小商业银行经营转型的路径选择

大数据时代,中小商业银行必须加强管理、产品、功能、渠道、服务等模式创新,具体就是要做到以下“五化”:

管理系统化。未来中小商业银行实施精细化管理,必须依托信息技术提升内部经营管理的效率,也就是说,要加快推进银行内部管理信息化系统建设,从客户需求分析、产品开发、市场营销、内部控制、业务流程、服务监控方面入手,建设包括客户关系管理、人力资源管理、绩效考核、业务流程处理、运营管理、风险管理、评级授信、办公自动化等系统,逐步实现银行整个经营管理的信息化、系统化和智能化,促进经营管理决策水平和日常运营管理效率的提升。

产品个性化。目前,大多数银行在产品设计与营销上,仍从自身角度出发,先根据自己对风险控制的内部要求,设计出统一的标准化产品,再向市场和客户进行推销,这种模式从根本上来说是建立在银行自身风控需求上的产品制造,并没有对客户需求进行面对面地充分了解,往往导致银行设计的产品与客户的需求严重脱节。在大数据时代,商业银行竞争的焦点是对客户的竞争,这种竞争不是传统的“关系”竞争,而是如何满足客户个性化需求的竞争。这就要求中小商业银行要将“以客户为中心”从口号变为行动,彻底摒弃以银行自身为出发点和中心的产品设计与营销模式,转变成先充分了解每一类客户甚至每一个客户(主要是集团客户、大客户)对金融产品和服务的差异化、特殊化需求,再设计出与其特殊需求相适应的人性化产品,并反馈和提供给客户。只有这样,才能增强客户对银行产品的粘性,提高客户对银行服务的依赖性,建立银企长期合作共赢的关系。

功能平台化。大数据时代,银行业与证券、保险、期货、基金等相关金融业的融合将更加深入,甚至银行与其他非金融业的合作和渗透的深度也将无限扩大。因此,未来的商业银行功能将是一个综合化的大平台,不仅是传统银行充当的资金融通中介,还要为客户提供与非银行金融机构以及电商、商超、物业、商品交易等其他行业之间进行资金、信息、物流交换的平台,也就是既要销售金融产品,还要提供交易及物流通道。

渠道电子化。在大数据时代,客户对银行服务的需求将是无时无处、不分时间和地点的全天候、实时的业务需求,任何客户都可能在任何时间、任何地方以任何方式和渠道发起任何交易。商业银行的实体网点显然无法满足这一类快捷、便利的金融服务需求,只能通过基于通信网络技术的自助式服务才能满足这种需求,并增加客户的粘性。电子化自助式服务渠道具有延伸服务、叠加服务、降低成本和风险的优势,将取代或迫使遍布大街小巷的传统银行营业网点转型。银行间的竞争优势将不再取决于分支机构及网点等物理渠道的数量,甚至物理网点将成为个别银行的负担。中小商业银行应适时借助与信息技术的交互,快速延伸出电子化的虚拟“网点”和“柜台”,以金融互联网、社区智能银行、移动支付为载体,为客户提供全天候金融服务。

服务人性化。大数据时代的银行服务人性化表现在:一方面是以信息化为手段,为客户提供随时随地、以秒时计算的线上标准化服务;另一方面,通过面对面咨询,为客户量身设计个性化产品,并且为客户提供多渠道、跨行业的综合信息等线下服务。因此,商业银行在服务渠道、业务流程、品牌标识、价值追求、企业文化、行为礼仪、营销推动等方面需要体现服务的人性化。比如说,未来的客户经理不仅仅是推销员,负责向客户营销设计好的产品,而且还必须是产品经理,具有为客户设计、开发个性化产品的专业能力,使银行服务更加快捷、方便、友好。

(作者系成都银行副董事长)