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中小银行积极转型谋求新发展
作者: / 时间: 2013年 11月号

编者按:2012年以来,中国经济增速放缓,同时也暴露出很多与经济相关的社会、环境等问题。中国的经济增长不能再走过去那中粗放式的经济增长的道路,经济结构调整、增长方式转型成为当下中国经济必须要走的路,我们的监管层确实也是这样做的。

作为多年来支持中国经济增长的核心力量,商业银行的发展也必须紧跟中国经济结构调整的步伐,积极谋取业务转型来适应新形势。并且伴随着利率市场化、金融脱媒以及互联网金融时代的到来,商业银行的经营也受到考验。

种种的新变化给多年来依靠钢铁水泥等产能过剩产业生存、创新以及研究能力不足的中小银行来说,其转型求生存的压力会变得更大。如何认清经济形势、谋求业务转型是中小银行不可回避的重大课题。

针对以上背景,本刊邀请研究机构和银行内部的资深人士深入分析中小银行的发展现况,探讨中小银行面临的机遇与挑战,为中小银行未来稳步转型与发展出谋划策。本期摘载各位专家的发言要点,与读者分享。

 

张春子:大变动时代银行的“战国策”

世界经济不确定性因素仍然很多,中国经济转型发展也面临重重挑战。商业银行经营环境的巨变推动银行竞争进入了一个春秋战国式的新时代,转型势在必行。

虽然现阶段中国银行业的总体盈利能力不错,但是其发展模式已经难以为继,突出的表现在以下几个方面:

粗放型规模增长不可持续。中国经济正在从高速上扬的历史阶段向7%8%的低速增长转变,经济增速下滑将降低实体经济的信贷需求。中国货币化程度(M2/GDP)也达到全球最高水平,信贷规模控制成为央行的政策必选项。从三大经济增长动力看,随着投资与净出口驱动力的边际弱化,经济增长动力要由投资向消费拉动转型。

监管压力、利率市场化和人口红利消退将推动银行业经营模式变革。中国银监会实施的资本监管标准比国际标准更高、范围更广。随着利率市场化的推进,过度依赖利息收入的盈利模式势必受到冲击。中国银行业成本收入比远低于国外银行(普遍50%以上),未来人口红利消退带来的劳动力成本上涨将推高国内银行经营成本。经济下行期间,银行贷款质量下行是大概率事件,信用成本有上升压力。

新一代信息技术革命将引发银行竞争格局和经营模式的变革。新一代互联网、云计算平台的快速发展将推动银行经营模式重构。央行已经为近200家第三方支付企业颁发了支付业务许可证,包括收付款、自动分账、转账汇款、代缴费等结算支付服务,支付系统可能发生根本性改变。第三方网络利用商品和服务的在线交易,不仅实现了信息流、物流、资金流的“三流合一”,网络还可能直接撮合融资交易,银行信息中介,财富管理、私人银行、托管、财务顾问等综合金融服务功能将得到强化。

在上述情况下,中国银行业面临经营理念和经营模式的双重转变。

从经营理念转变上,首先是强化资本约束理念和市值增长理念。中国银行业必须通过发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡,走资本节约型的发展路径。目前中国银行业较低的估值水平,一方面与整个社会和投资者对银行价值的认知有关,另一方面也说明国内银行更多关注的是短期经营利润,而对更能体现长期股东价值的市值重视不足。中国银行业必须创造更大的股东回报,实现市值的长期稳定增长。其次是强化全面风险管理理念和社会责任理念。在经济从高速增长向中速发展平台转变的阶段,银行长期经营过程中所积累的风险可能会加速暴露,商业银行建立健全全面的风险管理体系,树立风险报酬平衡的理念和审慎经营的风险文化,始终把握经营的主动权。履行社会责任日益成为银行提升竞争力的新标准、股东价值提升的新途径、信誉提高的新思路、企业文化建设的新思维、国际化经营的新惯例。中国银行业积极履行社会责任,满足各种利益相关者的合理诉求。

从经营模式的转变上,首先是向优化结构要效益。对公业务从主要依赖大型公司客户逐步向更加注重中小客户转变。要在有效控制风险的前提下,逐步使中小企业成为国内商业银行新的利润增长点。要战略性发展面向中高端客户的零售银行业务、网络银行业务。其次是向科学管理要效益。一方面,中国银行业必须从传统息差收入为主体的盈利结构向以息差收入和收费收入并重的业务结构转变。要提高贷款定价水平,通过差别授权、分级管理等手段提高利率管理效率。另一方面,要建立科学的和“以人为本”的管理文化。银行“三会”之间、总分支行之间、总行各部门之间要确立明确的边界和职责。要提高决策效率,避免部门间的扯皮、划地为疆和推卸责任。最后是向科学配置资源要效益。在资源配置模式上,要从以规模主导的经营模式向以经济资本管理为中心、市值主导的经营模式转变;从注重传统机构网点扩张,向更加注重网络技术投资方向转变;在资本运作模式上,要在提高网点产出的基础上,通过收购兼并等,实现在重点地区和新兴业务领域的跨越式发展。要逐步实现按机构、条线、产品、客户的核算与盈利分析。

在新的发展环境和市场格局下,中国的商业银行需要重新找准市场定位,重塑发展模式,实现新的跨越。

(作者单位:中信银行)

 

钟吉鹏:中小商业银行面临生存环境的挑战

随着利率、汇率市场化的进程进一步加快,我国整体银行业的净息差将普遍缩小。对于过分倚重传统信贷业务的中小商业银行来说,盈利能力就会被弱化。以已实施利率市场化的香港地区为例,根据《香港金融管理局2012年报》数据,香港银行业的整体净息差是1.08%,而我国银行业的整体净息差在2.8%左右。可以预想,受到利率市场化的影响,我国银行业的净息差将会大幅收窄,其结果是中小商业银行盈利水平的降低。

利率、汇率市场化改革,成为金融创新的强大驱动力。在泛资管的大背景下,我国商业银行的产品创新和组织创新都呈现了快速的发展趋势。监管层也一直在鼓励和支持商业银行尝试资管理财计划,最近推出的银行资管计划试点,可以说是金融脱媒的深层次发展。但对于中小商业银行来说,由此却面临一个存款搬家的问题。在金融创新方面存在的不足,将会成为中小商业银行尤其是城商行今后发展的掣肘。

国务院下发的《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》明确提出了“推动民间资本进入金融业,探索设立民间资本发起的自担风险的民营银行”。由于在经营地区和目标客户等方面都有一定的重合度,所以引入民间资本设立民营银行,将对中小商业银行尤其是地方性、区域性银行会造成一定的冲击和影响。

基于信息处理的互联网技术,将影响金融行业未来的发展方向。互联网金融在信息技术和支付方式方面所具有的创新优势,将会改变商业银行的经营模式。

中小商业银行抓住机遇,迎接挑战必须做到:

服务地方经济,发挥区位优势。中小银行尤其是城商行的优势就在于区域特色,应该围绕当地的特色产业进行深耕细作,打造专业化金融服务。民生银行以“区域特色”为核心打造全产业链金融服务模式,为商业银行转型与创新发展提供了一个探索性的样本。我刚去苏州银行进行了调研,也接待了张家口市商业银行。苏州银行发挥地处长三角的区位优势,在纺织加工、出口贸易等行业领域深耕细作,开发出了一系列金融产品和服务,尽管没有广开网点,大范围扩张,但得到了很好的回报。张家口市商业银行确立了服务县域经济、服务社区居民和服务小微企业的市场定位,有效实施专业化、特色化、差异化经营发展战略,在张家口市经济总量省内排名靠后的背景下,实现了资产规模全省第二,各项综合指标排名前列。

延伸服务触角,打造社区金融。可以通过开设金融服务便民店等方式,把银行卡和理财产品等个人业务直接切入到社区终端,深入发掘社区居民的信贷需求,深度服务小区居民。

提高议价能力,对冲利差缩小。根据国际经验,利率市场化的初期会带来利差缩小,银行利润降低。但随着利率市场化的深入,一些具有特色和服务优势的银行将会提升自身的议价能力,迎来利润的大幅增加。所以,城商行应找准优势,明确定位,苦练内功,提高自身的议价能力。

重视科技力量。城商行的科技基础普遍较弱,面对外部环境所带来的巨大挑战,应整合一切资源,大力发展科技力量,以提升科技对金融创新和服务的支持水平。

战略联盟的平台作用。在大变革的金融形势下,中小金融机构处于一个相对封闭的环境之中,迫切需要有一个互通有无、资源共享、深度合作、抱团发展的平台,我们亚洲金融合作联盟因此应运而生,联盟希望在战略研究、信息科技、运营管理、小微金融服务、风险管理、人才培训、金融市场等方面建立健全合作机制,为中小金融机构间的深度合作、共赢超越作出自己的贡献。

(作者单位:亚洲金融合作联盟)

 

高宇辉:银行业需改变思维主动求变

银行业已经发展到了即便没有外部冲击也应该积极推行变革的阶段。银行业是资金密集型、技术密集型和智力密集型的行业,但我们的银行业越来越像劳动密集型行业。人力成本高企,很多银行的人力成本占总成本的一半以上,同质化竞争严重,关系型营销盛行。如何提高业务的“技术含量”是中小银行共同的课题。从银行业改革开放的历程来看,每过十年左右都会发生一些较为深刻的变革。近些年,中小银行谈论改革与转型的多,但突破性、颠覆性的变革少。现阶段银行业面临宏观经济波动、大银行抢夺小市场、利率市场化改革、存款保险制度建立及愈演愈烈的脱媒等一系列外部的冲击,迫切要求银行业,尤其是中小银行加快变革的步伐。再次对于不同的银行而言,目前行业所面临的危机,也可能是个体的机遇。假如中小银行能够借助高新科技、新业务渠道、跨界联合等手段打破原来的市场格局,打破原来的业务模式,创造出一些新的业态,新的商业模式和新的盈利模式,中小银行仍有实现赶超的机会。

今后应注意主动改变传统的思维。大变局需要颠覆性思维和大战略谋划能力。从颠覆性思维的角度看,银行是具有信息产业特征的特殊企业,所有与信息技术有关的东西都将对银行的业务模式和银行的发展产生重大影响,现在互联网金融可以看做是信息技术发展过程中,金融工具和金融智能的发展延伸。银行作为信息产业内部的企业,完全可以通过吸收这些先进的信息技术与手段而发展演变,变得更为强大。银行还可以被看做是平台型企业,是为了解决资金供需双方信息不对称而存在的平台,是社会信用的重要供给者。从这些角度看,银行的存在价值在互联网时代不但没缩减,反而放大了。受到冲击的是银行业务的传统边界和传统的业务方式。新兴企业的不断越界,银行传统业务边界模糊化了,但银行也完全可以反向主动出击,打入新兴企业的市场空间。一旦银行监管部门允许银行跨界并主动跨界,新兴企业受到的冲击将远比银行受到的冲击大。当然,如果再换个思考角度,与其相互冲击,不如合作共赢,构建银行新的核心竞争力。

过去,中小银行的发展战略,常常采用的是模仿与跟随战略,模仿和跟随其他成功的银行。加之制订战略的外部环境相对稳定,模仿和跟随战略可实现的预期性较强。处于相对封闭市场中的小银行,甚至有无战略的差异也不大。但这一切终将发生很大的改变。在新的形势下,条件具备的中小银行,在制订新的战略时,应大胆突破,从全新的角度,重新审视自己、审视同业、审视市场,然后谋划未来的发展,相信会有新的和不俗的收获。

要强调在创新中求变。我们的很多所谓创新,太多地局限于传统的业务领域,太多地满足于对传统业务的组合或“穿靴戴帽”,太多地止步于引进和模仿。新的市场环境下,银行特色化经营的的空间非常巨大,在这些特色空间同时又是银行服务的空白地带,已经产生了大量的新兴的类金融企业。但是,到目前为止,没有几个中小银行能做出特色化,个中缘由值得深思。譬如说现在进入大数据时代,没有哪个电商的大数据超过银行业,只不过多数银行还躺在大数据的金矿上睡觉;没有哪一类企业能够像银行这样,拥有如此众多的存量客户,只不过银行尚未对这些客户做全方位的深度开发。中小银行与其被动地采用新技术,被动地承受互联网金融的影响,不如主动寻找和采用新的技术,主动谋划新的业务模式。需指出的是,在新技术和新兴业务模式的推动下,未来中国银行业体系一定会出现更为明显的分层,高端银行、中端银行和低端银行并存,逐渐分化成银行业内部的“第一、第二和第三产业”,分层的银行以不同的模式、不同的效率,获取不同的回报。未来尽管每家银行都有自己一定的生存空间,但只有主动创新求变的银行,才有更大的可能站在更靠近行业塔尖的位置,才能更多地享有新一轮改革的红利。

(作者单位:南粤银行)

 

高广春:大变局下城商行的问题及应对

看到宇辉行长的策划方案,的确很有价值。首先是方案提的背景条件很合乎实际,目前谈大变局,核心就是经济结构转型,其实这样的话题已经喊了好多年了,但前些年总是给人一种只“听雷声不见雨来”的感觉,新一届领导班子理政以来,经济结构的转型好像越来越不是口号了,越来越动真格的了,特别最近关于压缩过剩产能的决定力度很有“杀伤力”,如钢铁产业,山东和河北一共要压缩8000万吨,其中仅山东就6000万吨。还有电解铝行业、水泥行业都有明确的产能压缩和重组的安排。还有如火如荼的自贸区、民营银行等等,看样子“狼”真是来了。

“大变局”对中小银行,特别是城商行带来什么样的一个影响呢?概括起来讲,大变局将使城商行三个层面的缺陷暴露得更加明显。第一个缺陷就是关于客户与市场定位。我们知道,绝大多数城商行客户是对公企业客户,由于多数城市特别是中小城市的经济产业结构较为集中和单一,多数城商行的对公客户结构就存在集中度过高的问题。大变局下的经济结构转型必然会对这些城市的产业结构形成冲击,特别是那些以钢铁、水泥等存在产能过剩问题的城市,难免会出现企业破产退出的风险,这样的风险对相关城商行而言肯定是致命性的。那么,城商行能否通过多元化的产业客户来规避这样的风险?对相当一部分中小城市的城商行而言几乎是不可能的,这是因为其存在的第二个缺陷即不能进行跨区域经营。由于中小城市产业结构的单一性,对不少城商行而言,建构多元化的企业客户结构几乎是不可能的。破解这一问题的一个重要选项是跨区域经营,但目前这扇大门在政策和监管当局那里是关着的。这样的监管环境事实上将相当一部分城商行置于进退两难的境地。

大变局条件下城商行暴露的第三个缺陷即多数城商行战略研究能力不足。就我所知,相当一部分城商行在做战略研究规划时,比如三年或五年规划、公司治理规划等,一般是从几个部门临时抽调人员做一下,这在经济向好的环境下,或者“傻瓜当行长也能挣钱”的条件下是可以的;但是经济结构、产业结构、消费结构等等经济体系经历大变局的条件下,肯定是不行的。国家层面经济结构的转型必然伴随着地方城市经济和产业的洗牌和重构,那么这个“牌”如何“洗”,产业结构如何重建?相应的金融服务如何跟进?这一系列的问题都需要城商行有一个专业、清晰的研判。如果不然,在大变局下形成的新的金融服务需求肯定是跟不上时代的,就会无所适从。比如这两年城镇化推进过程中就看到这个问题,城镇化实际上给地方经济带来难得的重构机会,一些城市也的确正在抓住机遇积极进行相应的产业和经济重构,但是相关的城商行是不是可以看到这一机会并进行相应的战略研究和调整?比较困难,根本原因在于在新的转变到来的时候,由于战略研究能力不足,其很难做出创新性、系统性的跟进。

大变局下城商行应该且能够做些什么呢?

首先,在突破客户结构高集中的问题上,指望跨区域的政策和监管大门打开是不太现实的,所以城商行不应该纠结于跨区域政策的改变。而在目前的政策和监管条件下,城商行起码有两个选项是能够操作的,其一是拓展零售业务空间,扩大零售客户和零售业务的比重;其二是在省内其他城市实施跨区域经营,2010年以来一些城商行迅速适应国家在跨区域经营问题上的政策变化,积极尝试在省内其他城市布局设点,同样获得了不错的多元化的效果,这对其他城商来讲是一个看得见摸得着的参照。

其次,在战略研究方面,虽然部分城商行设立自己的战略研究部门和团队,但对多数城商行而言,这不一定是必选项。替代选项则是将战略研究职能外包,其实即使已经拥有了自己的战略研究部门和团队的城商行也可考虑将战略研究职能外包。当然这是要花钱的,相较于大变局下可能面临的无所适从的风险,这肯定是值得的。

(作者单位:中国社科院财经战略研究院)