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适应新常态,降本增效促转型
作者: 楼文龙 / 时间: 2014年 11月号

编者按:目前,中国经济已然步入“拐点阶段”,“前期政策消化期”、“结构调整阵痛期”、“经济增速换挡期”等一系列经济形势的评判似乎显示了未来中国经济发展的复杂态势。2014年是中国经济体制全面深化改革的关键一年,经济增长方式开始由依赖政策刺激转向自主增长。作为经济改革的重点领域,商业银行传统的经营、管理和盈利模式需要转变,可转变的动力从何而来?商业银行改革思路和路径选择众说纷纭,应该坚持的核心原则又是什么?在改革新背景、经济新常态的环境中,商业银行究竟路在何方?降本增效为银行业改革提供了一个转型发展的新选择。

当前,我国经济已进入“中高速、优结构、新动力、多挑战”的新常态。面对经济发展的新常态和“金融脱媒”的加剧、利率市场化全面提速、互联网金融的蓬勃发展,商业银行必须摒弃传统的“规模冲动”和“速度情结”,研究和推进降本增效的转型发展思路。力求向管理要红利,力创“质效齐升”的新阶段。

 

降本增效助推转型发展

经营理念、发展方式和管理模式的转型归根结底就是要走“低资本消耗、低成本运营”的发展道路,真正构建质量效益型的内涵发展方式。降本增效不是简单的压缩或控制成本,而是以投入产出相匹配原则作为衡量银行经营活动的准绳,不断提升商业银行经营转型的层级。

降本增效是银行保持竞争优势的重要支撑。成本问题始终是商业银行战略制定、选择和执行必须考虑的关键性因素。在当前市场环境下,银行同业竞争逐渐透明化和同质化,成本领先是保持竞争优势的重要手段。通过创新经营管理方式、提高资源使用效率、严格控制各项开支,使综合成本低于竞争对手,以获得高于行业平均水平的利润,从而为银行赢得核心竞争优势。

降本增效是促进银行转型发展的内生动力。银行经营转型必须摒弃简单粗放的传统发展模式,练足练好内功,在提升自身管理水平上下功夫。通过降本增效改革,创新成本管理方式,释放业务转型活力,向精细要效益,向管理要红利。只有依靠高水准的内部管理,并形成低成本的业务经营模式,才能为转型发展提供不竭动力。

降本增效是银行精细化管理的重要抓手。当前宏观经济形势、市场竞争态势和银行管理现状对精细化管理提出了新的要求。以降本增效为抓手,降低管理成本,提高管理效率,实现管理效益最大化,不断开辟银行在转观念、提能力、变机制等方面的精细化管理路径。

降本增效是强化银行财务硬约束的必然要求。降本增效要求银行厉行节约、勤俭办行,加强各项开支预算管控,不断提高财务开支效益,逐步扭转重投入、轻产出的传统模式,切实将成本硬约束理念贯穿到经营管理的各个环节。

 

降本增效的原则

降本增效应追求“帕累托最优”。即一切可以利用的资源都得到利用,不存在无谓的闲置;资源在各个主体间都得到了合理分配;资源产生的效用已达到最大化,改变资源配置的方式会使总效用水平降低。

银行追求“帕累托最优”的过程,其实就是管理决策和降本增效的过程,其目的是充分利用有限的人力、物力和财力,优化资源配置方式,争取实现以最小的成本创造最大的效率和效益。为了达到“帕累托最优”,银行应不断进行“帕累托改进”,即在现有资源配置方式的基础上,对资源在不同主体之间的分配比例、规模等加以调整,在保持资源投入总量不变的前提下,实现整体资源效用水平的提高。

降本增效应注意“边际收益递减”。即当投入增加到一定数量以后,增加一单位投入的边际收益是递减的(甚至可能为负),降本增效应优先削减或放弃边际收益递减(或为负)的事项。

为了应用好这一原则,在资源有限的情况下,银行应优先选择边际收益较高的项目,争取投入产出效益最大化。同时注意投入适度策略,把握好最佳投入区域,避免投入不足和过度投入问题,切实提高资源的使用效率。比如,同等条件下,信贷资源要优先分配给综合收益较高的地区和项目。再如,自助设备的投入要充分考虑单机的投入产出效率,当地市场是否已经接近饱和,要全行统一算账、统筹分布,最终有助于全行综合效益的最大提升。

降本增效应遵循“木桶理论”。即要想提高木桶的盛水量,必须要首先增加最短木板的长度,同时,要堵住木板之间的缝隙和漏洞,避免无效投入和浪费。

降本增效不是“拧毛巾”式地单向压降成本,而是为了提高整体效用。在财务资源有限的前提下,优先解决问题最大的 “短板”,迅速提升整体价值,因此在分析财务资源使用效率时不能只看 “长板”而看不到“短板”,要先补“短板”,算总账、算细账。同时要从“木板”的缝隙入手,堵住漏洞、减少浪费、防范风险,确保对接紧密。同时,也要加大对违规现象的处罚力度。

 

降本增效的实施路径

降本增效的基本立足点是投入产出相匹配,在资源节约和有效管理的基础上,提高综合产出效益。要求商业银行必须做好“开源节流”,降低综合成本,提高资源配置效率,提升资源使用效益,把发展成果惠及每位员工,形成推进商业银行转型发展的合力。

强化成本约束

资本成本。新资本管理办法实施之后,资本压力已成为掣肘商业银行快速发展的主要压力之一。同时,按照央行信贷规模管理规定,贷款规模配置总量应与资本充足水平相对应,这进一步制约了商业银行业务发展的主动性。在不能迅速进行大规模资本补充的情况下,一方面,要加强资本内生积累,提升盈利水平,研究资本补充和释放的有效途径,另一方面,必须强化资本节约,有效管控资本占用,提高资本使用效率。

资金成本。应加大存款结构调整,巩固个人存款优势,夯实对公存款基础,合理控制存款成本过快上升。进一步加强客户基础建设,为客户提供综合性的服务产品,夯实存款基础。灵活运用价格杠杆,增强存款主动性管理能力。引导商业银行各级机构树立合规经营理念,切实抑制“冲时点”行为,加强存款稳定性管理,有效控制存款的付息成本。

风险成本。加强风险管控,降低风险成本,就要坚持稳健发展,合规经营。“违规就是风险,安全就是效益”,不盲目开展高风险、高杠杆的业务。良好的风险管理水平,不仅可以使商业银行放心开展回报率较高的业务,获得较高收益,也可以减少经济资本占用,有效节约资本,发挥资本的最大效力。

财务成本。要严格遵守中央财经纪律,认真按照“八项规定”要求,强化财务硬约束理念,厉行节约,勤俭办行,严格控制成本支出和非生产性财务资源占用。在固定资产管理方面,严格按照中央“楼堂馆所”相关规定,根据各地区实际情况,制定差异化的建设和装修标准,坚决杜绝铺张浪费。在外包项目管理方面,坚持分类管理,设置基本目录和参照目录,对基本目录严格准入,对参照目录限期退出,严格控制外包成本。在财务资源配置方面,引导分行从“争着要”变成“算着做”,践行“不等、不要、不靠”的原则。严格贯彻落实收支匹配(谁受益、谁承担,谁违规、谁受罚)、以收定支(谁贡献、谁受益,多挣多得)、讲究回报(讲成本、增效益)、风险与收益相匹配(审贷必审价、审价必审资本回报)等原则,切实降低财务成本和管理风险。

提高资源配置效率

提升信息化整合水平。随着信息技术,尤其是移动通讯技术的发展,信息化已触及到商业银行业务经营的各个方面,良好的信息化整合能力,是降本增效的重要基础。整合业务发展,打造适应银行转型所需要的新一代银行核心信息系统,“以客户为中心、加速产品创新、改善管理能力”,力争实现更精确的客户营销、更灵活的市场响应、更全面的风险管理、更精细的绩效考核、更严格的成本控制。整合产品创新,研发统一的互联网金融平台,通过综合应用O2OB2CB2B等互联网金融技术,大大降低银行的交易成本。整合数据应用,建立企业级数据仓库,以大数据开展精准营销,通过客户信息的高度集成、深度挖掘和高效运用,打造精准营销体系,全面降低市场营销成本。

提升业务集约化水平。通过业务流程再造,建立规范、集中、专业和高效的业务处理模式,降低银行内部管理和运营成本。加强基础规范,持续推进临柜业务的“标准化、规范化、制度化”建设,促进各级营业机构实现“铁账、铁款、铁规章”的管理目标。加强管理约束,推进运营体系的集中作业、集中授权、集中监控,构建集约化运作的大后台。加强信贷管理集中,力争实现贷款审查审批、抵押登记、授信执行、档案管理和贷后管理的集中处理。

提升机制创新水平。提高投入产出效率,必须在管理方式上有所创新。财务资源配置方面,坚持督导、鼓励和处罚“三位一体”,有奖必有罚,对违反费用使用政策的,加倍扣减费用总量。绩效考核方面,在分行中探索母子公司模式的考核方法,提高分行经营管理的主动性和自觉性,既把压力传导到分行,又给予其足够的授权,确保权责一致。在外包管理方面,加强差异化对待,分类压降,分期退出,最终完成总量控制和条线控制的“双目标”。

强化降本增效理念传导,发挥员工整体合力。降本增效事关商业银行改革成败,与股东和每位员工息息相关。成本降低将带来净利润增加,进而会增加员工的薪酬水平。因此,要把降本增效理念传导到每位员工,充分挖掘商业银行的人力资源红利,同时,员工充分发挥自身积极性,将使得他们在转型升级中有所作为,从而主动推进降本增效。

(作者系中国农业银行副行长)