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伐谋皆上兵,卷帘天自高
作者: 孙先朗 / 时间: 2015年 1月号

在经历了高速发展后,我国的商业银行正面临着巨大的不确定性和经济金融环境的变局,要成功穿越这场变局,不仅需要差异化的战略,更需要全面增强战略管理能力,现代企业发展已经进入到战略管理制胜时代。在企业战略管理发展实践中,诞生了很多管理工具,客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡就是其中的典型代表。实践表明,这三大战略管理工具的协同应用,可以构建起强有力的战略管理体系,全面提升银行的战略管理水平,强化经营决策的科学性,提高战略执行的效率。

客户之声最早是由日本质量管理大师赤尾洋二提出,是银行理解客户的系统性过程。它整合多种客户调研和反馈手段,深刻了解客户对于企业产品服务的需求、评价和期望;精益六西格玛是精益与六西格玛管理方法的有机结合。精益源于日本汽车制造业,是指通过消除企业所有环节上的不增值活动,以达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。六西格玛最早是在摩托罗拉公司付诸实践,是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。精益六西格玛能全面提升企业竞争力、促进运营改进、降低成本、提高质量、提高客户满意度和提升员工能力的效果。平衡计分卡是由卡普兰和诺顿两位管理大师在1992年提出,是一套将互相关联的目标、指标、目标值和行动方案组合在一起,共同描绘、分解战略和推动战略实施的体系框架,其核心思想是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度,进而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量和战略管理体系。中国银行业要应用实施客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大工具,需要分步推进,不能急于求成。

 

应用实施客户之声

总体实施战略

三大工具中,客户之声的应用和实施是基础。应用实施客户之声,可分为基础建设、推广应用、常态化机制形成三个阶段。在基础建设阶段,应选择战略业务领域作为试点,组建客户之声的专业管理队伍,按照“了解客户需求、满足客户需求、引导客户需求”的路径,逐步搭建起客户战略管理体系。在推广应用阶段,着重推动全行客户之声工作,建立客户需求研究、客户满意度研究和客户价值分析机制,并制定相应的改进与提升制度。在常态化机制形成阶段,客户之声的运用在各级机构形成常态,客户满意度成为绩效考核的关键指标,客户需求和客户价值成为产品创新和流程改造等工作的出发点。为保证客户之声项目的成功率和实施效果,必须结合自身实际,按照由点及面的原则,分阶段建设客户之声管理体系。

具体实施策略

加强顶层设计,坚持制度先行。客户之声是一项系统性工程,需要站在战略的高度进行审视,并从全局出发统筹兼顾。首先,应制定客户之声的相关管理办法,规范客户之声实施的流程、技术与应用,加强统一管理,避免各部门分别实施导致的标准不一致以及重复建设造成的资源浪费等问题。其次,客户之声的统一实施需要全行上下的密切配合,应在总行层面设立涵盖各相关部门、各分行的实施领导机构,以加大推进力度,提升执行力,确保各部门协调一致,共同推进。最后,应建立起一支队伍专门负责客户之声的实施工作,前期可采取与咨询公司合作的方式,一方面借助咨询公司的力量,更快更好地开展工作,另一方面,逐步学习和吸收先进的理念和方法,并在实践中熟练掌握。

采取项目形式,先试点后推广。在推进客户之声的过程中,要按照由点及面的原则,制定清晰的实施路径。即先以单个项目的形式在某个分行或业务条线进行试点,在项目开展的过程中注意积累经验,项目结束后及时总结出一套可复制、易在全行迅速推广的模式,包括项目管理机构的建立、相关工作制度的制定、产品服务评估指标的拟定、阶段性成果的展现形式、客户满意度基线的确立等。总结出成功经验和运作模式后,可以逐步推广到所有分行以及总行部门,以专门的客户之声队伍为主,调动各单位的力量,共同开展客户之声调查,定期反映客户需求及满意度情况,查找客户流失原因,并向管理层提出改进措施。项目调查内容应该既包括对外部客户的调查,也包括对内部员工的调查,尽可能呈现业务全貌,真实地反映业务现状。

强化政策宣导,确保项目质量。在客户之声项目实施过程中,宣导工作是非常重要的一环。项目开始前,先通过及时、广泛的宣传,将客户之声的意义、目标、机制、流程等关键因素向全行进行讲解,让组织内部逐渐熟悉客户之声,可以有效地减少工作的阻力。同时,要对准备开展客户之声的业务条线采取更进一步的宣导,周密组织、认真筹划。项目结束后,要及时将项目成果向主管行领导汇报,并在相关分行或业务条线进行宣讲,帮助相关单位更清楚地了解客户的想法,认识到目前提供的服务与客户期望的服务之间的差距,把握提升客户体验的关键驱动因素,精准定位亟需改进的环节和流程,促进项目成果更快更好地落地实施。

照顾各方利益,贯彻奖惩并举。为保证客户之声工作达到预期效果,必须统筹考虑各单位的利益诉求,照顾各群体的不同主张,实现资源共享,充分发挥协同效应。因此,要在银行内部建立与客户之声管理体系相配套的考核制度,充分发挥考核机制的引领作用,设立与客户之声推进步骤相配套的奖惩办法,将客户之声实施效果与相关人员的经济利益挂钩。目前较为成熟的方法是将客户之声的相关指标如客户满意度得分等纳入相关单位的绩效考核中,同时加强客户之声与精益六西格玛和平衡计分卡之间的考核联动,使得各项管理工具之间互为犄角、互相依托。

 

应用实施精益六西格玛

总体实施战略

应用实施精益六西格玛流程可分为流程梳理、流程优化与流程管控三个阶段。在流程梳理阶段,通过开展全行流程、制度、职责等的梳理工作,进行流程诊断分析,并构建统一的流程技术标准、流程地图、流程监测指标。在流程优化阶段,结合流程诊断分析报告,找到流程的梗阻点和痛点,选择急需改进的关键流程,运用精益六西格玛工具开展流程优化工作。在流程管控阶段,努力推行流程信息化建设,逐步与业务系统进行对接,实现流程指标实时监控。通过实施精益六西格玛流程管理体系建设,形成以流程管理体系建设和优化为驱动力,以建立包含客户体验、效率提高和风险管控一体化的流程体系为目标,实现全行流程管理的标准化、体系化和持续化,全面提升战略执行能力。精益六西格玛的实施是通过一个又一个的项目形式进行的,并最终完成优化目标。

具体实施策略

选择正确项目,确保最佳改进。精益六西格玛项目选择有四个原则:一是支持银行战略目标的实现或支持银行的发展重点;二是所解决的问题必须是清晰的、可测量的;三是项目的范围清晰、适当,每个项目都有一个明确的要解决的问题;四是能够为企业带来较大的经济效益。选择精益六西格玛项目的过程,是银行寻找最佳改进机会的过程,也是精益六西格玛与企业发展相结合的重要环节。项目选择具体包括四个步骤:首先,确定项目的大方向;其次,确定影响项目方向的主要方面流程,并确定该项目针对哪些流程进行改善;第三,选择一个维度,将需要改善的流程进行分类,并排列优先顺序;第四,根据品质关键点(英文简称CTQ)确定项目主题。

确定专家团队,发挥优势力量。项目选择完毕以后,精益六西格玛管理体系需要一支致力于流程优化的专家团队,其中包括精益六西格玛领导管理委员会、各级精益六西格玛倡导者、黑带大师、黑带、绿带。这些团队需要完全融入到银行日常经营管理体系中去,保证精益六西格玛战略在全行上下的一致性,并且明确职责分工,发挥各自的专业技能,相互支持协助,共享信息资源。

开展知识培训,提升专业技能。全面的精益六西格玛专业知识培训是精益六西格玛战略能够顺利推进的保障。精益六西格玛的培训分为三个层次:第一层,高管人员及倡导者培训。主要是通过精益六西格玛管理理念的导入,使高管人员对精益六西格玛管理有清晰的了解,为精益六西格玛的实施提供必要的支持;第二层,精益六西格玛黑带和绿带的培训。这是精益六西格玛培训中投入最多、耗时最多、回报最大的培训。通过对精益六西格玛管理方法的学习及实践,使黑带和绿带掌握精益六西格玛的突破方法和技术,体验精益六西格玛管理理念,成为企业推动精益六西格玛管理的中坚力量;第三层,全体员工的精益六西格玛培训,由精益六西格玛黑带和绿带带领开展,随着项目实施而推进。

实施项目过程,保障工具应用。精益六西格玛实施过程围绕Y=F(x)方程式进行展开,它分为精益六西格玛改进(英文简称DMAIC)和精益六西格玛设计(英文简称DFSS)两套方法,是系统解决问题的方法和工具。在对现有流程进行改进的时候通常使用DMAIC(如图1所示)。其中,D(定义阶段)的核心目标是确定项目目标,即Y=F(x)中的Y。项目目标通过对顾客需求、资源投入、系统、浪费或变异、改进机会等进行综合分析并最终制定;M(测量阶段)关注的是Y=F(x)中的x因子,它有两个主要目的,一是收集数据,确认问题和机会并进行量化,二是梳理数据,为查找原因提供线索;A(分析阶段)关注的是Y=F(x)中的F关系,项目团队需要通过分析来寻找“问题根源”。整个分析阶段要经过形成推测、检验推测、识别找出其根本原因三个步骤;I(改进阶段)关注Yx的最理想组合,它是DMAIC过程显示效果的关键步骤,通过对潜在问题的原因进行分析、精炼和实施,最终获得解决方案;C(控制阶段)的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和程序上来。控制的含义包含了对实际情况的测量,并将其与期望实现的目标进行比较,然后根据两者之间的差异采取措施。

进行激励评比,调动全员参与。对实施的精益六西格玛项目进行评比与奖励,其目的是为了形成有效的激励措施,调动各层次员工开展流程质量优化的积极性,使精益六西格玛项目快速顺利地实施。除了在绩效上的收获外,要对员工参与精益六西格玛项目的表现进行评价和资格认证,认证合格的才会被授予黑带或绿带证书,并且黑带或绿带资格证书将作为员工晋升的必要条件。

 

应用实施平衡计分卡

总体实施战略

应用实施平衡计分卡可分为基础应用、战略执行管理体系建设、战略中心型组织建设三个阶段。在基础应用阶段,将全行战略规划细化为战略地图和具体的衡量指标及行动方案,并将全行战略分解为各条线、各业务单位、各管理部门的战略地图和平衡计分卡。在战略执行管理体系建设阶段,将战略管理、预算管理、绩效管理、人力资源管理等关键环节有效链接,同时,建立一整套行之有效的战略动态跟踪、回顾和分析机制。在战略中心型组织建设阶段,全行层面、各业务单位层面分别建设完善战略管理组织机制,以平衡计分卡管理体系作为日常管理工具,聚焦于战略进行资源配置和运营管理,集中调动人力、物力和财力,协调一致地去达成战略目标。

具体实施策略

运用平衡计分卡加强战略管理和推动战略执行,可以将战略转化为可操作的行动,提高组织的战略协同效应。通过沟通与考评,将员工的个人目标和奖金薪酬与业务单元和银行整体目标挂钩,从而将战略转化为每个员工的日常工作。要成功应用平衡计分卡,有以下几个关键方面:

绘制战略地图,清晰描述战略。战略地图提供了描述战略的框架和语言,是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度,基本模型如图2所示。

绘制战略地图分为以下四个步骤:一是在战略愿景的指引下确定银行战略所追逐的财务成果。通常分解为增长战略和生产力战略两个基本战略方向。在增长战略里,可分解为业务规模、业务结构优化、定价能力提升等战略主题;在生产力战略里,可分解为人均效率、成本效率、资产质量等战略主题。二是根据银行目标客户定位确定价值主张。通常客户数量、客户体验、客户粘度、品牌影响力是银行客户价值主张的关注方向。三是整合内部流程实现价值主张。银行内部流程由不同的业务流程和职能流程组成,要实现财务和客户层面的目标需要梳理、整合和优化与其配套的内部流程。内部流程中战略主题和战略目标的选择可以有很多种,通常银行会采用价值链的逻辑进行组织,也可以按照重要工作板块进行划分,还可以根据内部分工进行规划。四是通过学习与成长维度将无形资产有形化。学习与成长是银行实现可持续发展的内生动力,通常包括人力资本、信息资本、组织资本等战略主题。

设计平衡计分卡,分解和衡量战略。在运用战略地图描述战略后,接下来需要通过平衡计分卡将战略转化为明确的、可衡量的绩效指标和行动方案,进而层层分解给银行内各级机构、部门、岗位,才能确保战略的真正落地。设计平衡计分卡分为以下三个步骤。

一是设计银行整体层面平衡计分卡。将全行战略地图中的各种战略目标通过杜邦分析法等财务分析工具,或价值链分析、关键成功因素法,或鱼骨图等管理工具分解为关键绩效领域或关键成功因素,并将关键绩效领域对应为可衡量的绩效指标或可落实的行动方案,然后设定目标值、权重等指标要素。

二是设计部门或经营单位层面的平衡计分卡。首先将全行指标进行纵向分解,在分解过程中要关注部门间、经营单位间的横向协同,然后根据部门或经营单位的职能、流程,补充部门或经营单位层面的关键绩效指标,最后进行对比和调整,形成最终的部门或经营单位层面的平衡计分卡。

三是设计岗位层面平衡计分卡。在将战略分解形成部门或经营单位层面平衡计分卡后,为将战略最终转化成为每位员工的日常工作,还需要将部门或经营单位层面指标分解到具体的岗位,形成岗位层面平衡计分卡。

科学设置指标与行动方案,确保战略目标落地实施。将战略目标细化分解后,最终需要靠绩效指标衡量来确保目标落地。绩效指标确定是通过明确绩效考核指标和目标,对承担银行经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作业绩和价值创造的判断过程。指标设计过程要特别注重沟通。大大小小的纵向沟通会议和横向沟通会议需要经常召开。首先,部门平衡计分卡指标体系来源于银行整体指标体系的分解,通过上下级之间的沟通,使每一个部门负责人都可以充分了解自己所在部门指标体系和公司指标体系的内在逻辑关系,并且使上下级在指标的设置上达成共识。其次,对其他部门的需求分析,强调从流程的视角设计指标,要求对流程的绩效进行讨论,这样就要求部门横向之间的沟通,打破传统的仅从部门自身角度出发选择考核指标的局限性。

构建闭环战略管理体系,打造战略中心型组织。闭环的战略管理体系是一个包括制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、回顾与监控、更新与调整的完整流程。战略制定是战略管理体系闭环的起始环节。规划战略是对战略的细化,通过对战略进行具体规划,制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算,以此指导行动和资源配置。组织协同要将银行整体战略和各条线、各经营单位战略相挂钩,让所有员工理解银行整体战略。规划运营需要银行将流程改进与战略性事项相协同,将战略与运营规划、预算联系起来,以实现业务运营所需资源的投入与战略规划保持一致。回顾与监控需要银行通过定期监测、召开战略回顾会等方式,讨论各战略目标、指标以及行动方案的达成情况,评估战略执行的进程和障碍。更新与调整需要银行定期检验其基本的战略假设是否依然有效,根据需要对战略进行及时调整。

(作者系平安银行总行副行长)