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国际先进银行零售业务战略研究
作者: 王晓文 / 时间: 2015年 3月号

近年来,全球银行业发展的一个重要趋向是零售业务比重不断提高。据统计,目前花旗银行、美国银行、汇丰银行等在内的国际先进银行零售银行业务对总收入的贡献率超过60%。预计到2017年,全球零售银行净收入将达到1.9万亿欧元。零售银行业务在蓬勃发展的同时,也面临着新的机遇和挑战。

 

全球零售银行业务发展概况

面临的机遇

经济复苏为零售业务发展提供新契机。2014年全球银行业迎来了危机后的第一个暖春。据英国《银行家》杂志公布的全球银行1000强数据显示,2013年全球银行业盈利9200亿美元,较2007年的7800亿增长23%;全球银行1000强一级资本充足率和最低一级资本额均呈现上升态势,2014年增幅尤其显著。在经济回暖和银行盈利持续增长的背景下,零售业务迎来新的发展契机。(见图1

产品、渠道、品牌和管理成为零售业务发展新生产力。与以往重定价、重人力的投入模式不同,全球零售银行业务发展重心正逐渐转移,新产品、多渠道、多品牌和动态管理成为行业发展的新生产力;同时,客户细分的重要性不断提高。(见图2

社交网络兴起为零售业务发展开辟新渠道。近年来,社交网络迅速成为人们生活不可或缺的组成部分。据统计,Facebook仅用9年时间便拥有120亿账户,它同TwittterFlickerLinkedIn等一起构造了庞大的社交网络。这种新媒介的出现也为银行零售业务拓展开辟了新渠道。图2显示,银行在通过社交网络提供信息、与客户互动业务方面覆盖率较高,而在客户认为比较重要的交易、服务和提供账户信息方面还有较大业务增长空间。

面临的挑战

消费者需求不断提高。凯捷咨询最新公布的《2014年全球零售银行业务发展报告》显示,零售银行消费者体验指数(Customer Experience Index, CEI)较2013年出现下滑,由2013年的73.5下降到72.9。造成下滑的主要原因是消费者需求不断提高,多样化的产品、便捷的渠道和专业化服务更受青睐,这对传统零售业务质量提出了更高要求。

新生代消费者行为偏好改变。当前占据全球零售业务市场的一个重要群体是“Y”一代,即在19802000年出生的人群。与其他年龄段群体相比,该群体典型的消费习惯是依赖高科技,他们多数对银行传统零售渠道满意度较低,更倾向于使用移动银行。消费群体行为偏好的改变促使银行对传统零售渠道进行变革,发展移动科技成为必然。

非银行机构迅速渗透。与银行相比,更擅长数字化科技的各类非银行机构(如零售商、P2P、第三方支付等)以其透明的价格、低廉的成本和一流的服务成为零售银行新一代竞争对手,从而导致过去被银行奉为主要利润来源的高净值客户,在金融脱媒的大潮下对银行的依赖度和贡献度越来越低。

金融监管愈发严格。目前,包括中国在内的各国金融监管当局都试图通过调控各个地区的业务,向新加入者开放市场,鼓励行业竞争,激烈的竞争将导致零售业务盈利空间大大缩减;与此同时,金融危机的屡次爆发又进一步加大了监管机构对银行业的限制,这些都使零售业务成本不断攀升。

 

国际先进银行零售业务发展动向

美国银行(Bank of America)

2014年英国《银行家》杂志全球银行1000强排名中,美国银行一级资本位列第四,以总资产21049亿美元位居美国银行业第二。

战略新动向。2010年的《多德-弗兰克华尔街改革与消费者保护法》强化了银行资本金管理机制,并严格限制银行从事的业务范围,对美国银行的发展产生了重大影响。为了适应新的监管环境和竞争日趋激烈的市场,美国银行在坚持零售业务先行的基础上,进一步将战略细化为“三类客群、六项准则”。

组织架构调整。单独设立消费者不动产服务部。为了规避房地产带来的风险,美国银行重新调整业务架构,将消费者不动产服务部从零售银行业务中分离出来,独立运营与监管。目前,美国银行业务单元主要包含五大板块:消费者与小企业银行部、消费者不动产服务部、全球财富与投资管理部、全球银行部和全球市场部。其中,消费者与小企业部和消费者不动产服务部是美国银行零售业务的核心板块。(见图3

零售业务特色。美国银行零售业务之所以取得巨大成功,与其不断求新、“不走寻常路”的创新理念息息相关。

首先,银行不断吸引小众客群。与其他银行只关注大企业不同,美国银行把普通大众及中小企业作为最重要的客户,甚至推出最少仅为25美元的小额贷款。银行还特别注重服务其他族裔移民,美国银行也是当地最早为移民提供服务的银行之一。其次,银行重视客户满意度变化。美国银行用“客户快乐”调查衡量顾客满意度,认为这是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行的关键指标。为此,银行专门构建“客户忠诚度”、“关系客户净收入增长率”等指标预测企业未来发展。第三,银行时刻保持产品和服务创新。为了让客户继续开立新的支票、储蓄账户,银行开创了一项堪称革命性的银行业务Keep the Change(保存零头):当客户使用美国银行VISA卡消费时,银行将支付给客户每次刷卡的消费零头。比如,花费23.3美元,银行将取整24美元,将0.7美元差额支付到客户在该行的储蓄账户。这一业务为银行吸引了大批新客户;美国银行还是网上银行服务的领先者,其网上银行服务栏目相当丰富,提供的在线金融产品也基本包括了传统个人金融的大部分业务,极大地方便了客户使用。

风险管理架构调整。美国银行风险管理架构的三个层级分别为董事会公司治理层级,管理层公司治理层级和管理层附属层级。董事会下设五个专业委员会,主要负责协助董事会对企业整体风险、财务状况进行监督管理;第二层级以管理层为核心,主要协助管理层对风险管理相关业务进行监督;第三层级则是管理层下设的多类执行委员会,负责企业日常运营过程中各项风险的管控。

经营业绩。零售和小企业银行对总收入贡献度最高。尽管经济危机后,美国经济的重创严重影响该国零售银行业务发展,但经过改造的美国银行零售业务依然取得一定成绩。从收入结构看,零售和小企业银行总收入最高,集中体现了银行一直坚持走零售条线的战略思路。

巴克莱银行(Barclays)

巴克莱银行是英国最古老的银行,在2014年英国《银行家》杂志全球银行1000强排名中,一级资本排名第12位;该行2013年底总资产21619亿美元,位居英国第二,仅次于汇丰控股。

战略新动向。受困于欧洲的经济衰退和涉嫌操控银行间同业拆借利率丑闻,2012年巴克莱银行经历了较大变动,不仅业绩和声誉严重受损,两位高管也相继辞职。同年,为了挽回股东和消费者的信任,银行宣布重新部署发展战略。

提出“三步走”战略。“三步走”战略包括扭转局势、回归稳态和保持增长。扭转局势的目标主要是稳定企业业务,包括积极评估和处理处罚事件给企业带来的负面影响、维护投资者关系和与监管机构重新建立透明化的对话机制;回归稳态是在继承巴克莱银行规模经营和多样化的基础上,进行结构调整和稀缺资源重新配置,包括渠道优化、鼓励创新、提高资金使用效率等;保持增长则是关注银行的长期发展,通过企业文化、激励设计、成本与控制的创新实现未来较长时间的可持续经营。

组织架构调整。重新组建零售业务条线。巴克莱银行单独组建零售条线,将零售业务集中在环球零售及小企业集团,提供个人及小企业零售服务。巴克莱环球零售及小企业集团主要包括零售及小企业银行和巴克莱卡业务。零售及小企业银行采取“区域化经营”,即依据区域特色锁定目标客群,进行差异化经营。出售非核心资产,关注本土及高盈利地区零售业务。金融危机后,巴克莱银行也通过削减非核心业务实现零售业务架构调整。主要包括退出大部分欧洲零售业务;将重心调整至英国和非洲地区;大力发展英国和美国的信用卡业务。

零售业务特色。银行围绕“以客户为中心”的零售理念重新构建零售业务体系和激励机制。以多元化产品和渠道服务客户。针对不同客户需求,巴克莱银行提供了多元化的产品和交易渠道。以“客户满意度”为主要业绩评价指标。银行摒弃了以往只关注“产品销量”的激励机制,转而以“客户满意度”作为衡量业绩的主要指标。包括了解客户需求、帮助客户使用电子服务、简化服务流程、遵循地区文化习惯等。目的是“让客户的生活更简单”。

风险管理架构调整。为了应对欧洲经济下行对银行业可能造成的风险及降低操纵丑闻带来的负面影响,巴克莱银行全面加强企业内部控制和风险管理。2013年,银行引入“企业风险管理框架”,除了薪酬委员会、操作及声誉和运营风险委员会、审计委员会、财务风险委员会四大传统委员会外,新增全企业风险委员会(见图4),主要负责向董事会提议企业整体风险偏好和评估、汇报风险轮廓,同时独立地监督和审查全企业风险管理工作。

经营业绩。零售业务经营转好但各板块发展不均,卡业务贡献度最高,欧洲市场疲软。2013年四大零售业务板块经调整后税前盈利分化较明显,卡业务和英国本土零售业务发展较好,对零售总盈利贡献度分居前两位,这也是巴克莱银行此次战略调整中重点关注的两个板块;欧洲业务明显疲软,始终处于亏损状态,2013年第三季度亏损最为严重。为此,巴克莱银行于2013年下半年出售了其在欧洲的部分零售业务。

西太平洋银行(Westpac Bank

西太平洋银行是澳大利亚历史最悠久的银行。通过数次收购,该行目前以总资产7708亿美元位居澳洲第四大银行;2014年全球银行1000强一级资本排名第53位。

战略新动向。“区域集中化、品牌多元化”。西太平洋银行一直秉承的战略特色是“区域集中化、品牌多元化”。“区域集中化”是指银行将战略集中在核心市场,主要是澳大利亚本土、新西兰和近太平洋地区。利用自身地理优势,西太平洋银行为上述区域将近1300万客户提供各类金融产品和服务。亚洲目前已成为该行重点发展领域;“品牌多元化”则有助于银行通过一揽子金融品牌提高企业知名度、扩大客群范围和提高服务的灵活性和适应性。

组织架构调整。西太平洋银行业务组织架构主要由四大板块组成,零售业务主要集中在西太平洋零售与小企业银行部和圣乔治银行集团两大板块。通过多品牌经营,西太平洋零售业务充分实现了产能共享和规模经济。(见图5

零售业务特色。通过外部收购实现多元化经营和多品牌运作。西太平洋银行战略特色之一是多品牌运作。银行通过几次外部收购逐步积累了多元化的业务与品牌组合。其澳大利亚境内金融服务除自身的零售与小企业银行品牌外,吸纳了圣乔治银行、墨尔本银行及BT金融集团等子品牌;机构银行和新西兰境内银行也有各自的品牌标识。这样不仅可以保留原有客户及其品牌忠诚度,多元化的产品服务更有利于拓展市场影响。除此,为了更好地服务当地小企业发展,西太平洋银行建立“Mobile PayWay”即时支付系统,方便企业的支付业务;

风险管理架构调整。为了强化风险管理,西太平洋银行调整构建了“全行风险监管体系”的概念,自下而上汇报风险管理工作。董事会主要负责全行风险管理策略审批和风险偏好的审核;中间层政策执行委员会包括执行风险委员会、集团风险单元和部门风险单元。执行风险委员会负责统筹风险管理架构、政策,并保证银行风险轮廓符合风险偏好;集团风险单元独立于业务部门,单独向首席风险官汇报;部门风险单元则对某一部门的风险管理工作负责。每一部门有独立的风险官直接向首席风险官汇报;第一层由业务单元组成,负责各部门风险识别、评估和管理,但必须在既定的风险管理框架内进行(见图6)。

经营业绩。收入结构不断优化,零售业务发展良好。20122014年收入结构显示,利息收入与非利息收入双双逐年攀升,且非利息收入占比不断提高,收入结构不断优化;零售业务中,西太平洋零售和小企业部对盈利贡献最大,占到零售业务总利润的60%以上;两大业务板块从税前盈利额和资产总量上均呈现上升态势。

 

启示

通过对全球零售业务发展研究和三家代表性先进银行零售业务比较,我们得到以下启示:

零售银行业务更加注重“以客户为中心”和“客户体验”。金融消费者行为的改变,深刻地影响着传统零售银行的发展模式。各大银行纷纷将“以客户为中心”、“提高客户体验”等作为战略转型的重点。

零售银行业务更加注重渠道网络化和信息化。为了应对互联网和移动技术对传统零售业务的冲击,各大银行纷纷对网点和渠道进行改造,投入大量资金引进智能科技,开发网上银行和移动科技。

零售银行业务更加注重风险管理和稳健发展。未来零售银行将体现为产品服务多元化和销售渠道高科技化,构建更加完善的风险管理体系是各大先进银行关注的重点。

(作者单位:中信银行博士后科研工作站、中国社会科学院博士后科研流动站)