行长视点 | 关于区域性银行破局蝶变的几点思考

2022-09-19 15:50:59  来源: 《银行家》2022年第8期


作者:内蒙古银行党委书记、董事长  


当前,部分区域性银行,特别是尾部的银行机构面临风险暴露、展业困难、盈利下降、监管处罚、网媒舆情等诸多压力,其背后的原因固然有经济下行压力传导,更主要的还是因其合规文化、科技支撑、专业能力的先天性缺失。由于发展初期战略定位不清晰、基础管理不受重视,盲目地以规模和速度为王,加之后期照抄、照搬零售转型、网络金融、金融市场业务创新等,使得部分区域性银行陷入多重恶性循环。区域性银行的破局蝶变需要文化的变革、组织的再造、流程的优化、机制的创新,但最根本的问题是需要重新审视“我是谁”。笔者认为,区域性银行破局之道的根本是再本土化,需要大力推进“本土化+特色化”“本土化+专业化”“本土化+敏捷化”,以及“本土化+数字化”。

 

推进“本土化+特色化”,实现资产负债的战略性重构

 

区域性银行因其经营范围受限制,故被认为天然具有本土化特征,其实这样的判断并不完全对。事实上,也存在一些区域性银行本土化特色并不突出的现象,其具体表现是对公业务与区域主导产业、优势特色产业的联结并不紧密,小微企业业务与当地小微企业的生存特点并不一致,个人业务的渗透率远远不足。针对这些情况,再本土化不仅不是伪命题,而且是区域性银行破局蝶变的方向。围绕再本土化,积极推进改革创新,打造战略中心型组织,区域性银行才能打破多重恶性循环。

 

将再本土化理念投射在资产负债表上。实际上,区域性银行和地区经济的契合度需要体现在资产负债表上,真正实现战略入表。区域性银行必须通过再本土化战略,建立资产负债表与本地区发展战略、发展重点方向的链接。例如,内蒙古银行就要将本地区生态优先、绿色发展的实践,将国有企业改革、乡村振兴和能源资源高效利用等主题投射到资产负债表上。区域性银行必须通过再本土化战略,实现对公业务与当地政务场景、主导产业,与当地上市拟上市企业、规模以上工业企业的强链接。通过再本土化战略,实现普惠小微业务与当地小微企业集聚生存特点的强链接。通过再本土化战略,实现零售业务与当地群众生活的强链接。争取在与地方经济的再融合中日益壮大,业务发展迈上新台阶,并争取在与客户需求再融合中完善服务,业务经营实现新突破。

 

在本土化的基础上实现特色化,并形成可行的资产负债匹配。区域性银行不可能四处出击,不能将本土所有行业、客群、账户都作为营销重点。在本土化的基础上还要考虑特色化。在处于领先地位的区域性银行中,有的在政务金融方面形成了较大竞争优势;有的在小微企业金融领域深耕细作;有的积极探索科创金融;有的在产业金融方面做出了特色。宁波银行提出,做小银行做不了大银行不愿意做的业务,这是其探索差异化发展最好的概括。事实证明,基于本土化的差异化是区域性银行高质量发展的条件。要将差异化体现在数字上,而不是口头宣传上,要在差异化的基础上形成资产负债大类的有效合理配置。主体生息资产的生息率和主体付息债务的付息率必须形成匹配,确保净息差空间。部分领先城商行利用财政类账户和居民储蓄存款的渗透率建立了负债端的“护城河”,以较低的资金成本拓展低风险资产,形成资产负债良性匹配。

 

构建再本土化的三大支柱。实现再本土化需要提升营销能力,需要强化特色优势产业龙头企业与区域性银行的股权纽带,但再本土化的根本在于三大支柱:一是推进“本土化+专业化”,实现核心能力的根本性提升;二是推进“本土化+敏捷化”,实现竞争优势的系统性再造;三是推进“本土化+数字化”,实现业务模式的全局性变革。

 

推进“本土化+专业化”,实现核心能力的根本性提升

 

区域性银行的管理岗位和业务岗位不可能像大型银行和股份制银行那样细分,对于人才的吸引力也有限,因此,在专业性上总体不及大行是很自然的事情。但区域性银行要追求专业性,要追求与业务复杂程度、风险复杂程度相一致的专业性,特别是通过学习型和研究型组织打造保证核心业务与核心管理方面的专业性。

 

建立与再本土化战略相一致的投研能力。本土银行构建专业性的基础是对当地产业、当地场景、当地客群的熟悉程度,但在实践中,本土银行不一定了解本地场景、本地产业、本地客群。长沙银行提出要成为最懂当地产业的银行,这一点值得尾部城商行学习。只有具备了一定的专业投研能力,才能够实现较快速的战略响应;只有具备了一定的专业投研能力,才能够保持必要的战略定力。同样地,专业的投研能力是区域性银行业务创新、策略调优的保证。区域性银行建立与大行、股份制银行一样的投研体系并不现实,但要培养特定领域的研究团队,跟踪研判重点场景、重点产业、重点客群,基于本土化优势,借助外部智囊形成对宏观经济、地区经济、本地优势特色产业、本土客群的洞察。

 

基于本土化和专业化,推进基础业务和基础管理的专业化。一是在本土化的基础上推进资产负债配置策略的专业化。资产负债配置策略的缺失或专业性差、净息差管理不精细是区域性银行常见的问题,且由于不良资产刚性占用、业务惯性等增加了资产负债表调整的难度。提升资产负债配置策略的专业性是推进“本土化+专业化”,实现区域性银行破局蝶变的关键。宏观经济和本地经济的发展情况决定了区域性银行适用的资产负债匹配模式;本地客群的习惯决定了被动负债主动管理的策略;本地产业的周期决定了信贷资产的行业配置政策。要深入研究资产负债配置策略,根据宏观经济和地区经济波动情况动态调优,并使用FTP定价、费用预算、资本分配等确保落地。二是在本土化的基础上,推进信贷业务和信贷管理的专业化。区域性银行信贷管理要体现专业化,要有配置理念和配置思路。这个配置思路不是对于其他银行配置思路的抄袭,而是基于对当地市场和当地产业的综合判断。如果区域性银行具有对本地场景、本地产业和本土客群独到的洞察力,就能够形成不同于大型银行与股份制银行的配置思路。如果区域性银行具有独到的洞察力,就能够形成差异化的准入标准和信贷风险控制技术,例如,泰隆银行开发了针对小微企业信贷的独特的风控技术,正是专业化和本土化结合最好的案例。对于贷后管理和风险预警,如果区域性银行有独到的洞察力,就会形成差异化的信息来源和判断标准。三是在本土化的基础上,推进风险管理与合规管理。区域性银行的风险管理体系无法做到“大而全”,但要做到与本土银行业务实际相适应的专业化。利用好声誉激励机制并提高违规成本,是区域性银行操作风险防控的重要抓手。基于层级少的优势迅速形成从严治行的氛围,能够在短期内消除操作风险隐患。即使是本土银行的不良资产经营,也要放在地区经济发展的大背景下发现不良资产的价值,并通过专业化运营实现其价值。围绕本土化重点业务和资产负债配置,学规知规,通过具体案例的深入解剖,明晰各类重点业务及创新业务的合规边界,达到既支持业务发展,又严守合规底线的目的。

 

推进“本土化+敏捷化”,实现竞争优势的系统性再造

 

区域性银行作为一级法人,决策链条短是其固有优势,但由于管理日趋复杂及组织架构的变革,加上大行的数字化战略,区域性银行敏捷化的优势正在逐渐消失。区域性银行再本土化战略的实施,并以此实现破局蝶变,需要把响应快、决策快、执行快的敏捷化优势找回来,并把打造敏捷组织作为安身立命的根本。

 

靠主动服务的意识重建敏捷化优势。区域性银行快速响应客户的前提条件是与客户始终在一起,熟悉客户、了解客户。所以要创新“零距离”的管户模式,泰隆银行等同业的客户经理非常熟悉客户,靠的就是网格化的管户模式。只要区域性银行与客户“零距离”,就能够在第一时间了解客户需求、响应客户需求。区域性银行还要围绕“中后台服务前台,总行服务分行,前台服务客户”的理念,完善机制,形成自我驱动的力量。

 

靠流程和授权的优化重建敏捷化优势。区域性银行应充分利用管理层级少的特点,通过部分业务提级发起,设置直营部门、专营机构提升效率。通过关键岗位的选优配强,实现限时办结。通过对“庸懒散拖”的综合治理,减少流程各环节的效率损耗。

 

靠战略管理范式的进化重建敏捷化优势。区域性银行重建敏捷化优势要从强总行建设做起,要着力解决战略管理与业务管理“两张皮”的状况,战略管理与业务管理需要进一步紧密结合,并进一步增强其互动。推进战略研究与策略研究的一体化运作,包括战略性研究与资产负债配置策略、营销指引等研究的一体化。对于重点的创新任务、营销拓展任务、科技项目及其他战略性项目,要组建创新型、任务型敏捷小组,已经成为战略管理新范式的重要特征。在新的环境下,需要更加强调战略响应能力建设,从机制上保证战略信息到战略决策的速度。

 

推进“本土化+数字化”,实现业务模式的全局性变革

 

在数字化成为确定性趋势的今天,区域性银行的转型发展和破局蝶变离不开金融科技赋能。在数字化浪潮中,区域性银行一定要避免焦虑,避免被贩卖焦虑者裹挟,要走有区域特色的数字化之路。对于尾部区域性银行而言,数字化刚刚起步,仍处于业务和产品数字化阶段,因此,尾部区域性银行现阶段的重点任务是结合再本土化战略,积极打造创新型组织,利用金融科技实现业务模式的全局性变革。

 

围绕再本土化寻找业务数字化路径。区域性银行要结合自身的“本土化+特色化”优势,推进业务数字化。要在与本地产业、本地主体、本地场景的紧密互动中,把握数字化需求,设计数字化路径。围绕自身熟悉的场景,基于现有客户基础推进场景共建和场景金融创新,形成“线上+线下”的产品和服务模式;围绕重点产业链,积极推进“现金管理+线上供应链”解决方案;充分跟进数字政府建设进程,推进政务场景的对接;借鉴同业经验,将适合本土化的信贷技术,利用金融科技进行固化,实现“线上+线下”服务。

 

围绕再本土化优化创新机制。目前各商业银行均把数字化转型作为新一轮发展规划的主线。区域性银行要围绕再本土化战略优化业务创新机制。要建立产品研讨机制、创新奖励机制、业务创新容错机制、新业务孵化机制,在全行形成业务创新的氛围,提升核心业务的创新能力。把客户作为重要的创新参与方,邀请本土重点客户、重点场景的管理者,一起参与产品和业务方案的设计、论证、测试。进一步推进战略管理与业务创新的一体化运作,确定战略性、引领性的重点产品和业务模式创新任务,由主要领导亲自抓。限于科技能力,区域性银行推进产品和业务模式数字化,要充分利用外部已发展较成熟的技术,充分利用好大行输出风控技术的契机,提升科技能力。同时,通过引进关键管理人才,提升科技队伍的带动能力。

 

围绕再本土化战略在产品和业务数字化过程中融入人文思考。区域性银行按照本土化、特色化思路推进业务数字化过程中,要体现出自身的人文思考。要在总结各机构网贷经验的基础上,推行负责任的信贷文化。在数字化金融服务和产品上,要附加有乡土气、烟火气,有温度的线下金融服务。利用开放银行的思路,增加网点的非金融服务功能,在场景金融服务创新中,积极拓展赋能式的非金融服务内容,通过“金融+非金融”服务的模式,构建独特的服务体验,增加客户黏性,提升客户的综合收益。

 

 

责任编辑:魏敏倩