金融市场 | 张春子：新发展阶段我国金控集团转型发展的重点

作者：张春子

 

新发展阶段，我国金控集团要不断强化党的领导，健全集团公司治理，坚持不发生系统性金融风险底线，科学推进金控集团战略转型，打造新时代的核心竞争力。

 

始终坚持党管金融的基本原则

 

要高度重视党对金控集团的领导。金融控股集团掌握着巨量和多元化的金融资源，对国家经济金融体系的正常运行和国际竞争力的提升发挥着“大国金融重器”的作用。因此，金融控股集团必须坚决贯彻执行党中央对金融工作的集中统一领导，强化党对全集团工作的各方面、全过程领导。坚持党的领导不动摇，充分发挥集团内部党组织的领导核心、政治核心作用，确保集团整体的正确发展方向，履行好党和国家赋予金控集团的重大职责使命。

 

强化党组织在公司治理各环节的领导作用。国有企业党组织发挥领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是把方向、管大局、保落实。国有金控集团应按照党中央的要求，确保党对国有企业的政治领导、思想领导、组织领导的有机统一，坚持两个“一以贯之”，强化党委在金控集团公司治理中的领导作用，推动党的领导与公司治理有机融合。在确保党委领导核心、总揽全局和保持政治方向的基础上，不断完善公司治理，充分发挥控股集团董事会战略决策作用，提升董事会等治理主体的履职质效，贯彻落实国家重大发展战略，把握新发展阶段中国式现代化建设的丰富内涵，深刻理解和履行集团金融企业在推动我国国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局中的使命与担当。

 

金控集团党委要积极支持建立“三会一层”既相互有效制衡、又协调一致的公司治理机制，党委领导与公司治理实行“双向进入、交叉任职”的领导体制，明确党委研究讨论作为集团董事会、高级管理层经营管理决策等重大问题的前置条件。金控集团党委在战略决策上重在把握整个集团的发展方向、统揽集团经营发展的全局、确保集团各项重大战略的有效落实。党委一方面要积极支持董事会依法独立决策；另一方面要积极依靠同时作为党委和董事会重要成员的董事长和执行董事（一般是集团CEO或COO等高级管理人员）在董事会中的主导作用，将金控集团党委的各种意见建议和决策纳入董事会战略决策体系。金控集团党委在监督保障上，要始终按照党中央的要求，突出监督重点，管好大局，充分发挥党纪约束作用，强化对集团内部各关键岗位、重要人员的监督管理，打造“忠诚、专业、实干”的高素质干部队伍，切实把好干部队伍建设关，让“听得到炮声”的人来决策。要完善金控集团“三重一大”决策监督机制，严格金控集团日常管理，整合监督力量，形成监督合力，强化对集团的经营管理重大决策部署把关定向职责，确保党委意见在整个金控集团得到全面贯彻落实。

 

建立和规范与国际接轨的公司治理机制

 

要规范金控集团公司治理体系。金控集团要按照监管机构已有规定，特别是中国人民银行发布的《金融控股公司监督管理试行办法》和国际普适的公司治理原则，以基业长青为目标，构建完善并具有竞争力的公司治理体制，优化母公司、子公司、母子公司之间的关系。要下大力气夯实金控集团资本质量、明确股权关系、规范股东特别是大股东和控股股东的行为，健全集团股东股权管理的体制机制，切实保护金控集团中小股东的合法权益。为了更好地制定和实施集团统一的发展战略、发挥集团协同效应、控制集团各种经营风险，母公司应选择对子公司全资控股或绝对控股。金控集团应不断提升治理效率，保障旗下各金融子公司的经营自主性，在严控风险和依法合规前提下开展关联交易，发挥金控集团协同效应。

 

金控集团要借助金融科技提升公司治理机制运行效率，控股结构应尽量扁平化、董事会应提升专业性和独立性、优化信息沟通与披露机制、强化并表风险管理和独立的风险汇报路径、建立健全集团的危机应对机制，推进组织机构和主要业务条线矩阵式管理、主要业务品种和重大战略利润区的子公司化运营等集团运作模式。在管控模式上应考虑各金融子公司业务特点和经营能力的不同，差异化地实施运营管控、战略管控或财务管控的模式，避免因过度管控和管控不足而产生风险。国有金融控股集团应加快由“管资产”向“管资本”转变，加快管控模式转型升级，由事业部制组织架构和运营管控模式向战略管控模式过渡。

 

建立健全公司治理运作和激励机制。金控集团要改进产品研发机制、业务条块协同机制、选人用人机制、激励约束机制，提升集团一体化建设水平。根据国家有关部门出台的金融企业薪酬政策，积极依法合规出台股权激励指引或类似规定，着力构建风险与收益兼顾、长期与短期并重、精神与物质兼备的激励约束机制。积极利用市场化手段激励各级管理层和核心团队、专业人才。同时，金控集团要建立健全集团信息披露运作机制，重视非财务信息披露，将年报、季报、社会责任报告/ESG报告等作为与利益相关者沟通的工具。通过定期路演、日常交流，强化与机构投资者等资本市场利益相关者的沟通，回应投资者对公司信息的关切。金控集团要适应金融供给侧结构性改革要求，积极通过引入战略投资、资产重组、整体上市、员工持股等混改举措，落实董事会实权、健全职业经理人制度、建立市场化的薪酬体系等公司治理体制改革，激发集团整体新的增长动力和活力，确保其经营管理模式能够适应后疫情时期“双循环”经济运行机制。

 

制定和实施具有特色的金控集团发展战略

 

党的二十届三中全会通过的《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》强调弘扬企业家精神，加快建设更多世界一流企业，这是对包括金控集团在内的各类经营主体的共同要求。金控集团要加强发展战略管理，坚持改革创新，把握发展大趋势，开展前瞻性集团发展战略规划研究，保持集团整体发展战略的相对稳定。

 

要“看得准”，即把握未来中国经济金融发展趋势。预计未来5—10年，我国经济发展的重点是推动“双循环”经济体制建设的不断深化，推动更高水平开放、改善中外企业营商环境、推动各区域协调可持续发展、加快补足国计民生短板、促进经济社会创新驱动发展、更加重视生态环境。在这样的环境下，强化产融结合，服务实体经济将成为金控集团旗下各类金融机构的首要任务。防止发生系统性金融风险是金融控股集团的永恒主题，要充分发挥市场在金融资源配置中的重要作用，深化集团内部的供给侧结构性改革，激发国内金控集团发展的新动力。后疫情时期，数字经济的加速发展将推动行业竞争焦点从“质”的提升向“智”的飞跃转变。在新技术革命条件下，跨界融合的平台经济对经济和社会的影响更加凸显、准入放开将导致竞争主体多元化、生态圈协同合作将在竞争方式中凸显、行业的整合将带来行业集中度的提升。金控集团要适应新时期经营环境的新变化，坚持规模稳定增长、业务结构稳健、经营效率领先、资产质量安全、资本水平充裕、市场口碑优良的目标导向；坚持创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念；把握数字化、轻型化、特色化、综合化、智能化、专业化、国际化的发展主线；突出资本效益化、交叉营销和成本控制，并通过基础建设、人员及信息目标的强化，实现集团从优秀到卓越的发展愿景。

 

要“跑得轻”，即金控集团要建立简单有效的发展模式。新发展阶段，国内金控集团的发展转型要以符合监管要求为前提，以服务实体经济为根本，以提升服务能力为目标，以坚持差异化发展为导向，以严守风险底线为保障。紧跟国家战略，布局国际化发展；顺应金融业改革开放大趋势，深化综合化经营；夯实各类金融业务根基，提升专业化经营能力；对接金融科技创新，加快集团数字化发展步伐。一方面，金控集团要全神贯注于集团比其他公司都能做得更好的事情，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长；另一方面，科学确定集团的发展定位。金控集团要根据“质量、效益、效率、结构、资本、市场、规模”等维度科学确定自身战略定位，实现规模经济和范围经济的有效增长，降低集团整体经营成本。金控集团资本运营战略的制定和实施必须以客观衡量自身资本实力为基础，合法合规落实各项战略执行过程。科学确定产融结合的边界，追求稳健的扩展战略。要终结业务“求全”、客户“求全”、地域“求全”、渠道“求全”、扩张“求全”等情况，注重规划的国际化、前瞻性、创新性、整合性和实操性。在经营哲学上回归“客户第一”，强化客户定位和分层、分群管理，要打造战略评估能力、战略执行能力、业务模式锻造能力。

 

要“走在前”，即树立“金融科技+战略”思维。金控集团要将“金融科技+”商业模式纳入集团发展战略，提升总部对大数据的管理能力，强化集团总部和子公司高管的“金融科技+”培训和战略思维，要以“重视客户体验”“满足客户价值主张”为指引，打造集团各业务板块的竞争利器。同时，要适应智能化、万物互联大趋势，强化集团内各金融板块传统技术与金融科技的融合，借助新兴科技处理好集团总部在战略规划、投资决策、人事决策、财务监督、各类资源控制等方面的问题，处理好集团总部与各分子公司的关系。未来的金控集团将是数字化、智能化、开放化的全球金融服务平台，集团总部要积极引导和促进各分子公司加快数字化战略转型。

 

持续优化金控集团资源配置

 

科学设计金控集团的业务布局。未来5—10年，金控集团将面临诸多机遇，包括但不限于：经济基本面更加稳定、国家经济结构转型加快、消费需求韧性增强、新基建加速推进、新兴产业蓬勃兴起、技术创新步伐加快、供应链经济发展升级、市场环境确定性增强等都蕴含金融新需求；国际化进程加快，拓宽新领域（“一带一路”的重要性将明显提升）；金融供给侧结构性改革加快推进，催生新的发展空间（比如并购重组）；股票市场等直接融资市场快速发展，为企业和金融控股集团战略发展提供新动力；信息科技和金融科技突飞猛进，带来新支撑。为适应后疫情时期改革开放的新形势，金控集团要建立科学的客户定位、业务定位和市场定位。在集团总体业务布局上，金控集团的牌照和业务地理扩张必须有清晰的布局规划。业务布局战略需要改变千篇一律“大而全”的观念，坚持有所为，有所不为，不能“胡子眉毛一起抓”，也不能“见异思迁”，要在不同发展阶段坚守战略定力，打造具有自身特色的差异化竞争优势。要深耕集团机构或零售金融客户、服务各地区优势实体产业、深度挖掘区域经济发展机遇，在特定业务领域和地理区域形成全产业链的立体化业务竞争优势。

 

依法合规强化集团内部业务协同。金控集团发挥综合经营优势的关键在于要明确业务协同推进主体，科学合理设计协同绩效考核评价体系，建立合规通畅的信息共享渠道。要积极嵌入全球价值链高端环节，探索新形势下产融结合之道，注重有效多元化业务的协同性。利用80/20法则，强化高贡献度产品开发、高贡献度员工的招聘与培育、高贡献度客户的优质服务，整合集团各子公司的各项资源，优化资源配置标准和实施方案。保持流动性强劲，确保存款特别是活期存款的核心地位，稳定贷款在资产中的占比、逐步提升零售贷款占比；优化生息资产计息方式，增加长期贷款特别是零售按揭贷款中固定利率产品的比重，拉长生息资产久期，加大期限溢价较高的信用债和金融债配置比例；强化资金在利息水平更高的地区、行业和产品的配置。

 

有效控制集团风险暴露。新发展阶段，金控集团一方面要充分利用资本工具满足长期债务需要，另一方面要推进内部评级高级法实施，拓展资产腾挪空间。优化调整利润留存机制，增强集团及子公司的市值管理能力，优化薪酬激励，拓展资金来源；同时，要推进基于不同周期、不同市场的多层次资本补充体系建设，借助海外机构筹集低成本资金；更重要的是要优化调整集团业务布局，打造轻资本的科技型“金融航母”。

 

深化金控集团的运营体制机制建设

 

优化金控集团营销机制建设。金控集团要以敏捷战略和强执行为引领、组织架构和人才为支撑、数据技术与基础设施为工具、流程改善为加速器，建立数字卓越运营的金控集团体制机制。以金融科技为基础，强化客户关系管理，落实整体营销与服务的理念，健全金融新产品研发机制，借助富国银行集团等的国际经验，建立强有力的交叉营销服务体系，满足客户的个性化需求。根据集团发展战略，建立金控集团金融业务协调团队，嵌入集团成员的各主要业务条线、子公司和核心职能部门，深化协同发展，分散经营风险。

 

稳健推进金控集团国际化经营。金控集团要坚持“依托国内市场，审慎发展，规模适度”的国际化发展原则，集团国际化运营（包括银行类子公司的国际化经营）必须与集团发展战略、产品创新能力、客户需求导向相一致。国际化并购遵循做特色重于拼规模、买能力重于买资产、小而精先于大而全、抓整合重于做交易、长期回报重于短期收益。为了防范和及时化解国际化经营风险，集团要组织力量加强对地缘政治、全球金融市场机制、东道国金融监管政策的研究，引进国际先进管理制度和技术，引进国际化战略性人才，审慎推进经营网点国际化，合理确定境外机构的业务定位。

 

持续推进金融控股集团创新。创新是金控集团生存和发展的“灵魂”，国际一流金融控股集团都具有强大的创新能力，国内金控集团要“走向世界金融竞争舞台中央”必须在金融产品、服务、科技等方面做到“人无我有、人有我新、人新我特”的持续创新。金控集团要利用技术创新挖掘客户价值，利用技术创新降本增效，利用技术创新拓展价值链。要借助金融工程和金融科技强化对数字货币、资金运作、授权授信、会计核算、财务管理、产品研发、稽核审计等的集中管理和流程控制创新，使集团的产品和服务更加完美。夯实集团核心主业，强化业务整合创新，积极应对后疫情时期的“危”与“机”。加大个人金融拓展力度，打造普惠金融、消费金融、财富管理、资产管理、跨境金融、智能金融等方面的集团品牌竞争力。适应后疫情时期行业和企业整合重组的新特点，构建大中小客户更加均衡的客户结构，强化客户分层管理和一体化经营、集约化管理，优化准入机制，强化资金监控和客户分析。提供涵盖信贷、资本市场融资及长中短期资产系列的产品链，帮助客户实现财务平衡和价值提升。

 

建设数智化金控集团平台

 

积极参与数字经济基础设施建设。数字经济的发展带动了“新基建”投资的日益攀升，新基建主要集中在三个层面，即信息基础设施、融合基础设施、创新基础设施，将聚焦于5G、6G、人工智能、工业互联网及物联网等领域，推动数字经济加速发展和渗透，助推中国经济转型升级。新发展阶段，中国将加速从主要的技术使用者转变为技术生产者，科技创新将成为推动中国经济增长的重要推动力量。新基建需要多元化融资支持，金融行业应主动创新支持新质生产力发展，金控集团要运用数字经济思维积极开展创新，重点强化对数据、服务网络、数字技术价值和项目余值的科学评估能力，以及对新质生产力如何提升数字经济效率和优化结构及相应的经济价值的评估能力，通过深化集团体制机制改革推动新质生产力的投融资多元化。

 

加快推进金控集团数智化转型。金控集团要坚持以客户为中心，推动金融科技在集团消费金融、智能投顾、智能营销、跨境撮合等领域的应用，打造数字化、智能化、一体化的金控平台。强化与领先金融科技公司在发现客户痛点、创新综合解决方案、统一用户画像、丰富大数据模型等方面的深度合作。提升客户黏度和体验，强化在客户营销等方面的共享运营，打造集团多元化、数字化联动作战机制，为客户创造价值，构建新型金融生态圈。对于具有颠覆性技术的金融科技公司，可通过资本运作方式获得“战场”制高点。

 

强化金控集团的风险管理

 

建立健全金控集团风险管理体制机制。金控集团要借鉴银行等金融机构和国际一流金控集团成熟的风险管理经验，建立与集团总体战略、公司治理架构、经营管控模式、多元化业务布局相匹配的全面风险管理体系。高度重视培养熟悉综合经营的专业风险管理人才队伍，培育集团健康的综合经营风险管理文化。金控集团要按照监管要求，通过制定实施完善的关联交易管理规章制度，确保将关联交易控制在依法合规的可承受范围内。在金控集团内部的产融和融融协同，都应最大化采用市场化、规范化手段。要按照公平交易原则，推动辖内各金融机构强化客户来源拓展、风险定价等的协同，避免以内部定价服务关联方客户，或者将旗下金融机构尤其是商业银行当成“提款机”，原包商银行被接管重组就是一个重大的经验教训。

 

强化风险预警和重点风险管控。金控集团要在发展战略规划中明确风险底线，对集团整体经营的各种风险因素有提前应对预案，科学合理地安排战略性风险管理等各种保障措施。借助数智化技术，金融控股集团要在情景规划中高度重视战略性风险预控管理的工具集中应用，强化全球统一的风险管理制度建设，建立完善的危机管理和突发事件管理机制。金控集团应建立全面风险管理和内控体制机制，守住不发生系统性风险底线，提升集团风险报酬水平。在风险管理方面，要增强组合管理意识，树立“质量是生命”的核心理念，加强信贷和投资组合管理机制建设，建立内部资金转移定价系统，合理引导资金流向。在合规和内控方面，必须坚持内控的有效性、审慎性、全面性、独立性和及时性。要突出决策的科学有效性，有效发挥集团内部审计的重要功能，确保集团内银行子公司安全。集团要强化对防范合规风险、声誉风险、洗钱风险等问题的研讨和资源配置，各业务事业部和子公司要通力配合，实现内控与风控、业务发展的有机协调。金控集团要及时把业务经营所在地的外部监管法律法规有效嵌入到集团内控体系，实现外部规范的内在化，确保集团各领域运营的合法合规。在国际形势发生重大变化的背景下，金控集团要定期开展重大监管及声誉风险警示教育，强化与国内外监管沟通和同业交流，培养国际化法律及合规人才。

 

再造金控集团特色企业文化

 

金融控股集团要按照“诚实守信，不逾越底线；以义取利，不唯利是图；稳健审慎，不急功近利；守正创新，不脱实向虚；依法合规，不胡作非为”金融文化建设纲领，加快建设金控集团特色金融文化。要建立以客户为中心和强调纪律的集团企业文化，强化各级领导力建设；要坚持全心全意依靠员工的方针，通过职代会、职工董事和职工监事制度，鼓励职工代表有序参与集团公司治理。国有金控集团的经营管理者必须做到对党和人民事业的忠诚、勇于开拓创新、经营金融企业有方、在振兴企业上有所作为、能够做到清正廉洁。金融控股集团要坚持党管干部的原则，确保党对金控集团干部人事工作的绝对领导权和对重要岗位干部的有效管理权，严把用人关。引进和培养各类专业人才，提升人力资本价值，营造员工可发挥专长和可倾吐心声的氛围。把服务效率、客户体验、客户满意度放在金控集团经营管理首位，运用六西格玛的方法（即定义、衡量、分析、改善、控制），不断提升服务品质。要落实党和国家的重大方针政策，体现社会责任担当。树立“同一个集团”品牌，打造最值得信赖、最有价值、最具核心竞争力、客户体验最卓越、最具社会责任意识的综合金融服务集团。建设统一的绿色金融品牌和与国际领先水平接轨的可持续发展体系。

 

（作者系清华经管中国金融研究中心特邀研究员）

 

责任编辑：张志敏