行长视点 | 根植产业做小微 科技引领谋发展 — 访众邦银行行长程峰

2022-06-07 11:15:55  来源: 《银行家》2022年第5期


本刊记者:

 

2017年,在九省通衢的武汉诞生了湖北首家民营银行——众邦银行。五年来,众邦银行始终植根于服务实体经济,坚守“服务小微大众的互联网交易银行”的战略定位,克服重重困难,取得了跨越式发展。在众邦银行成立五周年之际,本刊采访了众邦银行程峰行长,请他谈谈众邦银行的第一个“五年”和差异化发展之路。

 


坚守与突围:紧握供应链金融的底层逻辑 

 

众邦银行成立于2017年,是湖北省的首家民营银行,也是第11家获批开业的民营银行。作为我国金融体系的有益补充,发展民营银行的本意是希望通过其促进小微企业融资,推动民营经济的发展。然而,民营银行的发展之路并非一帆风顺,许多民营银行在服务小微和差异化发展的道路上都遇到了不小的困难。

 

有所不为,有所必为 

 

“做小微企业核心是要控制风险,实现可持续发展,即实现风险和收益的平衡。”程峰深有感触,“但我们‘小’银行,地位确实很尴尬。”程峰口中的“尴尬”主要体现在三个方面:一是市场知名度小、认可率低,打开市场难度大;二是资金成本高,开展业务时必须下沉,对风险管理水平的要求高;三是囿于“一行一店”的限制,民营银行识别风险的手段有限,很难通过线上线下相结合的方式来判断和甄别风险。“传统银行网点多、人员多,我们比不了,但‘有所不为,有所必为’,要差异化就不能走传统银行的老路,我们必须走一条不同的路,这是一个基本判断。”程峰坦言。 

 

作为“补位者”,众邦银行自成立之初就秉承着“专注产业生态、帮扶小微企业、助力大众创业”的使命,但如何找准发展的战略方向,就成了经营时间尚短的众邦银行亟待解决的课题。程峰认为,要控制好小微企业贷款的风险,必须把握好两个关键词:一是“闭环”——通过资金的闭环管控风险,而不是靠客户经理;二是“网络”——对下沉客群而言,应当通过一种网络状的结算关系才能很好地控制风险。 

 

“供应链金融是做好小微业务的一个核心。供应链的资金不仅是一个闭环,而且在一个供应链条中,通过核心企业、平台或上下游,可以形成应收账款或存货的网络状结算关系。”在程峰眼中,供应链金融不仅是产融结合的最佳结合点,因产业互联网较消费互联网更具黏性,作为产融结合的重要形态,供应链金融成为了缓解中小企业融资困境的重要抓手,也为促进实体经济发展和产业升级提供了源源不断的新动能。 

 

三个问题与“三个银行” 

 

在竞争日趋激烈的形势下,“小”银行想“求生存、谋发展”,在竞争中成功突围,就必须结合自身禀赋,找到精准的战略定位。众邦银行在成立之初就定位于“专注服务小微大众的互联网交易银行”,同时,背靠股东卓尔控股,众邦银行补足了缺少应用场景这一银行开展供应链金融的“传统”短板。但是,禀赋优势只是一方面,须将之转变为业务优势才有真正的价值。因此,将定位细化,找到精准的“发力点”至关重要。 

 

“当时摆在我们面前的有三个问题:客户从哪里来、用什么方式服务客户、怎么服务好客户。”据程峰介绍,众邦银行的“互联网交易银行”有三个层次,即众邦银行的“三个银行”, 分别回答了以上问题。

 

其一,打通交易与场景的互联网交易银行。“这回答了‘客户从哪里来’的问题,我们服务的一定是B2B2C的有交易场景的客户。”程峰表示,“互联网+”战略的核心是连接,众邦银行致力于拓展场景服务的迁移能力、延展能力和生态支撑能力,打通产业和场景,将银行开在场景中,开在各合作平台的App里, 让客户从实体经济来、从交易中来、从场景中来。

 

其二,致力于产融深度融合的供应链金融银行。“这回答了‘用什么方式服务客户’的问题。”程峰认为,产融结合是金融服务实体经济的精髓,众邦银行应围绕大商贸、大旅游、大健康、大建材等产业供应链的采购、分销、销售的全流程,为产业供应链中的上下游中小微企业提供供应链金融整体解决方案。 

 

其三,数字化驱动科技赋能的开放型数字银行。“这回答了‘怎么服务好客户’的问题,我们用供应链金融来服务客户,但这做起来有难度,底层的支撑是必不可少的。”在程峰看来,服务实体经济的关键在于“触达”,众邦银行应致力于打造以体验为中心、以数据为基础、以技术为驱动的新型智慧银行,着力挖掘内外部数据这个最宝贵的资源,将数据资产化、产业化、生态化,以大数据和金融科技助推行业升级,有效服务实体经济。 

 

“最开始没有那么‘高大上’,就是‘求生存’。战略定位完善了,但要在供应链场景中把控制好风险落到实处, 并没有那么容易。”程峰说。

 

知行合一 

 

“传统银行开展供应链金融主要是基于应收账款,他们的客户大多是核心企业的一级和二级客户,这类客户的议价能力非常强,我们的贷款利率根本无法满足。”程峰坦言,众邦银行要开展供应链金融,或者做垂直电商平台,或者做产业链的第三圈、第四圈,以及更广大的、尚未被覆盖到的小微企业,这就决定了众邦银行必须具备较强的金融科技能力,否则控制风险将无从谈起。 

 

既明确了方向,下一步众邦银行就围绕战略定位着手开展工作。自2018年起,众邦银行开始着力深耕技术能力建设。然而, 众邦银行所要做的并非于细节处的修修补补,而是要建设包括账户体系、金融科技手段、大数据风控、物联网技术、交叉验证等贯穿了银行前、中、后台的一整套“基础设施”。对于当时的众邦银行来说,缺资金、缺技术、缺人才……,一句话,什么都缺,就是不缺困难。“缺什么补什么,从顶层设计开始一步一个脚印往前推。”程峰的态度很坚决。

 

“做大做强供应链金融,一要聚焦和深耕,二要反哺。”这是程峰作为一个金融“老兵”的思考。在仔细分析国内供应链金融现状的基础上,程峰认为,虽然都是主要依靠线上,但供应链金融具有与消费金融完全不同的底层逻辑。消费金融易于标准化,便于复制;而供应链金融则相反,不同场景的差异非常大。因此,打造供应链金融需要巨大的资金投入,这导致其沉没成本很高,相反,起始的边际收益却不高,银行的投入产出不成比例。 

 

“所谋甚大,其心必坚”,既坚定了决心,再多的困难也要克服。“在起步阶段,众邦银行的供应链金融是不赚钱的,但我们进行了大量投入,都是靠我们的消费金融和大投行业务进行反哺的。”程峰说。 

 

在持续深耕和投入下,在反复试错的过程中不断反思和改进,供应链金融逐渐成为了众邦银行的支柱。迄今,众邦银行的供应链金融经历了三个鲜明的发展时期,完成了从定制化到标准化再到精细化的“三级跳”,与产业链的嵌合愈加紧密。不仅如此,众邦银行从底层构架起就采用模块化组件,目前已建成了获客系统、供应链管理系统、E账通等一套完整体系,一方面降低了供应链金融业务的边际成本,另一方面也提高了效率,大大拓展了众邦银行供应链金融的场景覆盖度,使供应链金融业务得以批量开展,并同时具备了科技输出能力。

 

多年的付出获得了回报,2021年,众邦银行的总资产达到872亿元,同比增加147亿元;用户数超3500万人,同比增加1300万人;营业收入为14.87亿元,净利润为3.21亿元,经营实力稳居我国民营银行第一梯队。